تریبون مدیریت

مقدمه
 
     مطالعات مختلف سازماني ، بيانگر نگرش هاي متفاوت به موضوع جانشين پروري است . غالب مديران موفق سازمان ها ، نقش جانشين وموضوع جانشين پروري را بسيار حياتي بر شمرده تا جايي كه جك ولش مدير عامل شركت جنرال الكتريك مي گويد : « از اين به بعد انتخاب جانشين من مهمترين تصميمي است كه اتخاذ خواهم كـرد . اين مسئله ايست كه غالب روزها فكر من را بخود مشغول ساخته است» . گويا براي مديران موفق دنيا ، انتخاب و تعيين جانشين يكي از وظايف عمده مديريتي محسوب مي شود . وظيفه اي كه شايد براي هر يك از مديران در سمت هاي كليدي سازمان بطور صريح مطرح نگردد . ليكن تفكر پيرامون آن و برنامه ريزي براي اجراي موفقيت آميزش دغدغه اصلي مديران است . گر چه شناسايي افراد جانشين براي سمت هاي كليدي و افراد رده بالاي يك سازمان اهميت دارد ، ليكن برنامه ريزي جانشيني صرفاً به اينكه افرادي موفق به تصدي سمت هاي مديريتي ارشد سازمان شوند ، محدود نمي گردد  در واقع برنامه ريزي جانشيني:
·        شايستگي هاي بسيار ضروري سازمان را شناسايي مي كند
·        به تفصييل آنچه كه سازمان از هر سطح يا سمت انتظار دارد مشخص مي كند .
·        ابزارهاي نظارت و ارزشيابي عملكرد را مشخص مي كند .
·        وظايفي كه در زمره فعاليت هاي يك برنامه ريزي جانشيني قرار مي گيرد را تشريح مي كند .
·        ابزاري را كه به هنگام اجرا براي حمايت از اين وظايف هم براي افراد و هم براي سازمان لازم است ، مشخص مي كند .
با توجه به موارد فوق ، حيطه موضوعاتي كه يك نظام جانشيني مؤثر در سازمان به آنها مي بايد بپردازد  ، مشخص مي شود . از اين رو ميتوان نتيجه گرفت كه با برنامه ريزي جانشيني ، مطالعات و بررسي هاي مختلفي در زمينه هاي سازمان ، شغل ، فرد ، سيستم ها و روش ها ، سياست ها و راهبردهاي سازمان انجام مي پذيرد كه نتايج هر يك در تبيين وضعيت ديگري تاثير خواهد داشت.
از اين رو مطالعه و اجراي نظام جانشيني مديران از پيچيدگي ها و دشواري متعددي برخوردار خواهد بود كه بدون ملاحظه موارد زير امكان عملي نخواهد داشت :
 
§        براي اجراي نظام جانشيني و جايگزيني ، درگيري ، حمايت موثر و مسئوليت مستقيم مديريت ارشد سازمان ضروري است .
§        در تعريف نظام ، ديدگاه بلند مدت ( تلفيق مسائل نيروي انساني با برنامه ريزي كلان سازمان ) حياتي است .
§    براي ارائه بحث جانشيني در بالاترين سطوح سازماني و انجام فرآيند هاي آن ، بهره مندي از افراد نخبه و متخصص در حوزه منابع انساني ضروري است .
§    براي ارائه قضاوتهاي مناسب در مورد عملكرد ، ضمن بهره مندي از فرآيندهاي مديريت نيروي انساني ، داشتن پتانسيل هاي لازم و مسئوليت پذيري در قبال توسعه فعاليت ها الزامي است .
§        هنگامي كه توجه دقيق و كافي به استمرار فعاليت ها و سنجش ارزيابي آنها لازم است ، براي ذخيره سازي و بازيافت موثر اطلاعات يا پرهيز از بوروكراسي هاي معمول ، اطلاعات مورد نياز فراهم و امور مربوط بايد سر و سامان داده شود .
از اين رو قبل از هر گونه فعاليتي در مورد طراحي نظام جانشيني و جايگزيني ، لازم است رويكردهاي پايه اي نظام تبيين گردد :
- طرح جانشيني و جايگزيني تا كدام رده سازماني امكان اجرا خواهد داشت .
- بايد مشخص شود كه آيا برنامه ريزي جانشيني اساساً شغل محور ( Based Position  ) است ، يعني روي مشاغل و يا نقش هاي خاصي تمركز مي كند و يا شخص محور (Based Person  )  است ، يعني روي مجموعه اي از رهبران مستعد تأكيد دارد .
- تا چه حد برنامه ريزي جانشيني و جايگزيني بر انتخاب صرف نيروها تكيه دارد و تا چه حد سياست توسعه نيرورا دنبال مي كند .
- طرح هاي توسعه فردي ( IDP ) چگونه برنامه ريزي و اجرا خواهد شد ؟
- تا چه حد برنامه ريزي جانشيني بر استعدادهاي داخلي در مقابل استعدادهاي خارج از سازمان تكيه دارد ؟
- برنامه ريزي جانشيني و جايگزيني با ساير فرآيند هاي نيروي انساني چگونه انسجام و هماهنگي دارد ؟ ( مثلاً با سيستم برنامه ريزي مسير شغلي ،  مديريت عملكرد و 00000)
- آيا برنامه ريزي جانشيني و جايگزيني يك رويداد دوره اي (مثلاً سالانه) است يا يك فرآيند پيوسته محسوب مي شود‌؟
- براي شناسايي و انتخاب استعداد رهبري ، مثلاً شايستگي ها ( فعلي و آتي ) ، تجربيات كليدي ، نتايج حاصل از عملكردها ، با چه معياري مورد استفاده قرار خواهند گرفت ؟
- در فرآيند ارزشيابي كانديداها چه داده هايي را بايد مورد استفاده قرار داد ؟ به عبارتي ديگر صرفاٌ نظر مدير شرط است يا از بررسي هاي كميته ارزيابي ( فرآيند 360 درجه ، مصاحبه هاي ارزيابي و0000 ) بايد استفاده نمود ؟
- فرآيند تصميم گيري و بررسي داده ها چگونه انجام خواهد شد ؟
- نتايج حاصل از فعاليت هاي برنامه ريزي جانشيني و جايگزيني چگونه و به چه كسي ابلاغ خواهد شد ؟
-  اثر بخشي برنامه ها چگونه اندازه گيري شده و از چه روش هايي براي به هنگام كردن ، پالايش و 000 فرآيند در طول زمان اجراي برنامه استفاده خواهد شد ؟
 
با عنايت به مطالب فوق طراحان  مدل تفصيلي نظام جانشيني را مبتني بر 9 مولفه اصلي ذيل طراحي وتدوين نمودند كه با توجه به زمينه بكارگيري آن در شركت پالايش و پخش فرآورده هاي نفتي ايران به شرح زير ارايه مي گردد.
1- چشم انداز آينده و مأموريت صنعت نفت و شركت ملي پالايش و پخش (C B S)  ((Corporate  Business  Strategy
2- اهداف و استراتژي هاي شركت در حوزه منابع انساني ( HRS )       
           ( (Human  Resource  Strategy
3- حوزه استراتژي منابع انساني در نظام جانشيني ((Human  Resource  Strategy in succession planning  
4- حوزة سازمان و ساختار (o) (Organization)
5- حوزة شغل (J)  (Job )
6 - حوزة فردي (I)  (  (Individual
7- حوزه پشتيباني تصميم مديريت مسير شغلي (DCM)
(  (Decision  Making Career  Management
8- مديريت و برنامه ريزي مسير شغلي ( CM )
Career  Management))
   9-حوزه مديريت و نظارت طرح (PMS)
Performance  Management  System)
 
هريك از محورها و حوزه هاي فوق به عنوان يك نظام فرعي از نظام اصلي جانشيني و جايگزيني در تعامل مستقيم و غير مستقيم با يكديگر بوده و ارتباط منطقي هريك از زير مجموعه ها بطور دقيق تعريف شده است . از اينرو مؤلفه هاي هر يك از مجموعه هاي فوق داراي فرآيندها و نقشه مسير هاي ( Road map ) ويژه اي است كه به تفصيل در مدل به آن پرداخته شده است در ادامه ابتدا مدل طراحي شده نمايش داده خواهد شد وسپس به اختصار مولفه هاي اصلي مدل  تبيين و تشريح خواهد شد .
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
مدل تفصيلي نظام جانشيني و جايگزيني شركت ملي پالايش و پخش فرآورده های نفتی ایران
 
 


 
 
1-      چشم انداز آينده و مأموريت كلان شركت (C B S)
 
بدون شك برنامه جانشيني و جايگزيني هر سازماني به عنوان يكي از زير سيستم هاي اصلي و بسيار تأثير گذار بر حوزه HR،  متأثر از چشم اندازها و ماموريت بنيادين شركت و سازمان مادر مي باشد بديهي است براي كار بست اين مدل در هر سازماني مي بايد چشم انداز و مأموريت  واهداف همان سازمان مدنظرقرارگيرد.
 
 
2-      اهداف و استراتژي هاي شركت در حوزه منابع انساني ( HRS )
 
دومين مولفه لازم وتاثير گذار بر حوزه نظام جانشيني، كليت نظام و  استراتزي منابع انساني شركت و يا سازمان به عنوان چارچوب غالب بر نظام مي باشد كه تاثير مستقيم بر چگونگي تدوين كليه  استراتژي هاي كاركردي زير سيستم هاي منابع انساني از جمله استراتژي نظام جانشيني خواهد داشت اين حوزه خود از زير مولفه ها وابعاد مختلفي تشكيل يافته كه ذيلا  به آن اشاره مي شود .
 
 
3- حوزه استراتژي منابع انساني در نظام جانشيني
                  ((Human  Resource  Strategy in succession planning
 
1/3- ارزش ها و اصول بنيادين حاكم بر مدل نظام جانشيني ( SPV )
 
      مجموعه ارزش ها و اصول بنيادين حاكم بر مدل نظام جانشيني عبارتند از :
1- شايسته يابي  2- شايسته گزيني  3- انعطاف پذيري  4- توجه و جهت گيري نسبت به آينده  5- يادگيري و بهبود  6- جلب مشاركت و توسعه كاركنان  7- دانش محوري و توجه به سرمايه فكري در سازماني يادگيرنده .
 موارد فوق تأثيرات خود را در تدوين ماموريت ، رسالت ، خط مشي ها و رويه هاي برنامه ريزي جانشيني خواهد گذاشت كه بالطبع حوزه هاي مختلف موضوع منجمله سازمان و ساختار ، شغل و فرد و نيز چگونگي پشتيباني تصميم گيري مسير شغلي و مديريت نظارت طرح از آن جمله مي باشند .
لازم به توضيح است هر شركت وسازمان مي بايد به صورت اختصاصي به تدوين ارزشها واصول بنيادين حاكم بر نظام جانشيني اقدام نمايد. 
علاوه بر موارد فوق ، براي اجرايي ساختن نظام و فرآيندهاي ذيربط ، و در عين حال حفظ اثر بخشي و جامعيت طرح بعنوان يك سيستم درون نظام منابع انساني شركت رعايت نكات ذيل الزامي است :
 
 شناسايي سمت هاي محوري 
نظام هاي جانشيني و جايگزيني با تأكيد بر موضوع رهبري و نيازهاي پرورشي آن در سازمان با ديدگاهي دراز مدت در آماده سازي مديران مياني بايد بر سمت هاي محوري و مشاغلي كه براي فعاليت دراز مدت سازمان ضروري است تمركز داشته باشد .
 
     شفاف سازي 
نظام جانشيني و جايگزيني بايد زمينه مناسب را براي رشد و ارتقاء كاركنان مستعد فراهم نموده و فرصت هاي يكسان را براي بكارگيري دانش و مهارت آنان به گونه اي ايجاد نمايد تا آنها بدانند براي رسيدن به مرحله خاصي در نردبان ترقي چه كارهايي بايد انجام دهند و تلاش خود را در چه راستايي معطوف نمايند .
 
دريافت بازخورد و بهبود مستمر   
نظام هاي مؤثر جانشيني و جايگزيني نيازمند رعايت انعطاف پذيري در فرآيندهاي اجرايي بوده كه از طريق اخذ بازخورد از مديران اجرايي و شركت كنندگان در فرآيند نظام انجام مي پذيرد . استفاده از تجربه سازمان هاي پيشرو و اصلاح و تعديل عملكردها از جمله موارد مهم است .
 
 
2/3- مأموريت و رسالت برنامه ريزي جانشيني  ( SPM )
مأموريت و رسالت برنامه ريزي هر سازمان نيازمند تدوين يك بيانيه است . فقدان بيانيه  مأموريت و رسالت براي هر يك از حوزه هاي برنامه ريزي ، منجمله برنامه ريزي جانشيني موجب عدم جهت گيري مناسب فعاليت هاي مربوط و نيز نابساماني رويكردها و رويه هاي اجرايي خواهد شد .
همانند هر يك از فعاليت هاي سازماني ، نظام جانشيني و جايگزيني بايد علت وجودي خود را توضيح دهد و مشخص سازد كه چه نتايج و پيامدهايي از آن انتظار مي رود . چه افراد و گروههايي در سازمان از نتايج برنامه استفاده مي كنند . براي پاسخ به اين سئوال كه « چه موضوعاتي در يك بيانيه رسالت و مأموريت برنامه ريزي جانشيني و جايگزيني بايد مورد توجه قرار گيرد ؟ » جدول زير مشخص كننده سئوالات محوري و زمينه هاي مربوط است .
جدول شماره : سئوالات محوري بيانيه رسالت و مأموريت برنامه ريزي جانشيني و زمينه هاي مربوط
سئوال محوري
زمينه مربوط
1- سمت كليدي چيست ؟
تعيين جهت گيري دقيق برنامه براي پر كردن خلاء هاي مديريتي سازمان.
2- استعداد فوق العاده چه تعريفي دارد ؟
تعيين قابليت ها و توانمندي هاي بالقوه و بالفعل سازمان و حوزه هاي مختلف آن.
3- مسئوليت سازمان در شناسايي استعدادهاي فوق العاده چيست و چه بايد باشد؟
تعيين اهم فعاليت هاي سازمان و حوزه هاي تخصصي آن براي اهداف  برنامه ريزي جانشيني مديريت.
4- نحوه پركردن سمت هاي كليدي با استفاده ازامكانات داخلي وخارجي سازمان چگونه است؟
مشخص كردن درصد تامين نيرو از داخل و خارج سازمان و كمبودهاي احتمالي در بخش هاي مختلف سازمان.
5. ترفيع و ارتقاء چه تعريفي دارد و استعدادهاي فوق العاده براي ارتقاء چگونه مشخص خواهد شد؟
تعيين معيارها و شاخص هاي ترفيع افراد و شفاف سازي  آن در سازمان، جهت فراهم شدن امكان بروز قابليت ها و بالفعل شدن آن ها.
6. نقش و مسئوليت هر يك از كارشناسان و مديران و واحد منابع انساني در برنامه پرورش استعدادهاي فوق العاده چيست؟
تنظيم ساختار و سازمان مربوط به طرح جانشيني و جايگزيني و رسميت بخشيدن آن توسط مراجع ذيربط سازمان جهت فراهم شدن امكان اجراي فعاليت هاي مورد نياز.
7. تا چه اندازه اهداف كارراهه فردي در برنامه ريزي جانشيني و توسعه مديريت  لازم است بطور مشخص مورد توجه قرار گيرد؟
مشخص كردن زمينه هاي رشد و تعالي افراد در حوزه هاي  مورد علاقه آنها در جهت كمك به توسعه افراد.
 
 
3/3- خط مشي برنامه ريزي جانشيني و جايگزيني (SPP) :
 
              با تدوين رسالت و مأموريت برنامه ريزي جانشيني و توسعه مديريت در قالب يك بيانيه ، كه يك سند سازماني محسوب و سر منشاء فعاليت ها و اقدامات اين موضوع خواهد بود ، خط مشي برنامه ريزي قابل تنظيم است . خط مشي ، پيامد طبيعي بيانيه ماموريت ورسالت است كه معمولاً بصورت كتبي مشخص شده و اقدامات سازمان را به طوررسمي تنظيم مي نمايد .
 
 
4/3- رويه هاي برنامه ريزي جانشيني  (SPA) :
 
رويه ها از خط مشي ها ناشي مي شوند و خطوط راهنما را براي اعمال آن تهيه مي كند. با تنظيم خط مشي برنامه جانشيني و جايگزيني ، آنچه را كه سازمان به عنوان رويه هاي برنامه ريزي جانشيني مي بايد بدان عمل كند و در جستجوي آن است روشن مي سازد و با نوشتن رويه ها نحوه اعمال خط مشي مشخص خواهد شد .
رويه هاي برنامه ريزي جانشيني و جايگزيني ، معمولاً بعد از توافق تصميم گيران در مورد برنامه ها و جهت گيريهاي مطلوب مكتوب مي شود . بحران ها ، مشكلات ، موانع و يا موارد با اهميت ، زمينه اصلي موضوعاتي است كه در تدوين رويه ها به آن ها توجه مي شود.
 
4-    حوزة سازمان و ساختار (o):
 
  يكي از محوري ترين حوزه هاي موثر بر نظام جانشيني ، بحث ويژگيهاي سازمان و نوع ساختار حاكم بر آن مي باشد . اين حوزه ضمن تعامل با چشم اندازها ، اهداف و استراتژي هاي شركت متاثر از واقعيات موجود در سازمان بوده و كليه زير ساختهاي نظام جانشيني را متاثر مي سازد. در اين حوزه مباحثي نظير توسعه سازمان،كيفيت و كميت تحرك نيروها و اثرات هر بخش بر كل نظام مورد توجه و بررسي ويژه قرار مي گيرد .
 
 
1/4- بررسي ساختار و سازمان كنوني ( o1 ) :
 
  در اين حوزه ساختار و سازمان كنوني از منظر نوع فعاليتها ، استراتژيهاي توسعه سازمان ، تغييرات تكنولوژي و تأثيرات آن بر كميت و كيفيت نيروي انساني مورد نياز سازمان در آينده مورد بررسي قرار مي گيرد . اين مطالعات به همراه باز آرايي سازمان كه يكي از خروجي هاي آن كيفي سازي مشاغل و دسته بندي سمتهاي سازماني با نگاهي به آينده خواهد بود ، سبب ارائه تصويري كلي از وضعيت موجود و الزامات آتي خواهد بود. اگر به مقولات فوق ، موضوع برون سپاري و واگذاري فعاليتهاي پشتيباني و پيمانكاري را اضافه نماييم ، خروجي مشخص اين مرحله درك وضعيت سازمان و فعاليتها در آينده خواهد بود كه تاثيرات آن را مي توان به عنوان شاخص هاي كليدي در تدوين نظام و طراحي مدل جانشيني مورد استفاده قرار داد . از جمله وروديهاي موثر در اين بخش چشم اندازها ، ماموريت وا هداف كلان شركت و منابع انساني است كه به همراه شرايط احراز ورود افراد به طرح جانشيني مي تواند نتايج حاصله را تكميل نمايـد .
2/4- روند تحركات و نيازمنديهاي نيروي انساني ( o2 )  :
 
  در اين فعاليت با استفاده از نتايج حاصله از مرحله قبل بررسي روند تحركات نيروي انساني از بعد كيفي و كمّي و با عنايت به تغييرات ساختاري ايجاد شده با دقت و جامعيت بيشتري مورد بررسي قرار مي گيرد . همچنين با بهره گيري از بررسي اطلاعات پايه اي مشاغل صنعت ( j1 ) يافته هاي لازم براي پيش بيني تحركات نيروي انساني در آينده صورت مي پذيرد .
 
 
3/4- پيش بيني تركيب نيروي انساني براي تصدي سمتهاي مشمول طرح در 5 سال آينده ( o3 )‌:
 
      در اين فعاليت براساس اطلاعات بدست آمده از فعاليت قبل ( o2 ) و همچنين استفاده از سيستم جامع اطلاعات پرسنلي شركت پيش بيني هاي زير صورت مي پذيرد :
·   تعداد تقريبي مشاغل كليدي بلاتصدي در سالهاي آتي ( براساس اطلاعات بدست آمده در رويه هاي نظام )
·      تعداد مشاغل بلاتصدي به تفكيك هر سال
·      تعداد شاغلين مورد نياز به تفكيك رسته ها و رشته هاي شغلي
·   تعداد شاغلين مورد نياز به تفكيك رشته تحصيلي ، شرايط احراز ، در هر يك از رشته ها و رسته هاي شغلي
·      و 00000
 
 
      4/4- شناسايي قابليتهاي محوري سازمان ( o4 )  :
 
شناسايي قابليتهاي محوري سازمان ( Core competency ) يكي از فعاليتهاي اصلي است كه در اين حوزه صورت مي پذيرد . منظور از قابليتهاي فوق آن دسته از ويژگيها ، خصوصيات و يا شايستگي هايي اصلي است كه براساس ماموريت اهداف و استراتژي هاي كلان شركت به عنوان عمده ترين ابعاد رفتاري مورد انتظار از شاغلين شركت شناخته مي شوند  . اين ويژگيها در حكم چارچوب و راهنماي كلي تعين شايستگي  هاي رسته و رشته هاي شغلي در حوزه شغل عمل مي نمايند .
 
 
5/4- سازماندهي مركز ارزيابي AC (o5):
 
خوشبختانه استفاده از كانونهاي ارزيابي (AC)  در كشور ما ، ديگر موضوعي نو و ناشناخته نبوده و شركتهاي پيشرو داخلي در زمينه هاي مختلف مرتبط با جذب و ارتقاء كاركنان از اين فرآيند بهره مند مي گردند .            
به هر جهت آماده سازي و تجهيز كانونهاي ارزيابي نياز به مقدماتي دارند كه هدف اصلي از اين فعاليت مي باشند برخي از اقداماتي كه انتظار مي رود در اين مرحله صورت پذيرد به قرار ذيل است :
·     شناسايي و جمعبندي تكنيكها و ابزارهاي اندازه گيري قابليتها در مراكز ارزيابي
·     مطالعه و بررسي اعتبار تمرينات و ابزارهاي ارزيابي
·     انتخاب مشاورين ذيصلاح و تربيت ارزيابان مورد نياز
·     و 00000
 
 
5-    حوزة شغل (Job )
 
فعاليت هاي مربوط به اين حوزه كه از شش گام اصلي تشكيل شده است به شناسايي ويژگيها و قابليتهاي رسته ، رشته ، شغل و شناسايي مشاغل كليدي و اولويت بندي سمتهاي بلاتصدي طي 5 الي ده سال آينده مي پردازد. اين حوزه (J) بطور كلي با حوزه فرد (I ) در ارتباط و تعامل مستقيم مي باشد .
 
 
1/5- بررسي اطلاعات شغلي : (J1 )  :
 
هدف از اين فعاليت شناسايي ساختار و ويژگيهاي مشاغل براي گام هاي بعدي است . لذا اطلاعات كليه مشاغل مشمول نظام ، گردآوري شده و شرح مشاغل آنها از سيستم اخذ مي شود . بررسي نمودار سازماني ( Top  chart – Down  chart ) يكي ديگر از منابع اطلاعاتي مورد نياز براي درك اوليه پيرامون ويژگيهاي مشاغل است . اين بخش اطلاعات مورد نياز را براي فعاليت (J2 )  فراهم مي كند .
2/5-  شناسايي و دسته بندي ويژگيهاي مشاغل بر حسب سطح و ماهيت سمت (J2 ) :
 
در اين فعاليت با استفاده از يافته هاي بدست آمده از گام قبلي (J1 ) ، مشاغل براساس رسته ، رشته و رده شناسايي شده و برپايه تشابه ماهيت مسئوليت دسته بندي مي شوند . ازآنجايي كه سطح و ماهيت شغل نقش محوري در شناخت مشاغل مشابه و غير مشابه دارد ، اين فعاليت چارچوب اوليه اي را براي ورود به مرحله بعد مهيا مي سازد .
 
 
3/5 - تعيين معيارها و قابليتهاي مورد نياز رسته ها و رشته هاي شغلي (3 J ) :
 
براساس شناخت و دسته بندي ويژگيهاي مشاغل حاصل از اجراي مرحله قبل (J2 ) ،  و با بهره برداري از اطلاعات بدست آمده از مرحله شناسايي قابليتهاي محوري سازمان (4 O) ، معيارها و قابليتهاي مورد نياز هر يك از رسته ها و رشته هاي شغلي استخراج مي گردد . اين مرحله علاوه بر تامين اطلاعات لازم براي حوزه پشتيباني تصميم مديريت مسير شغلي ( CMDS ) ، مبنايي براي تصميم گيري در گام  DCM1 فراهم مي آورد  . همچنين با توجه به تعامل حوزة شغل با فرد ، بخشي از اطلاعات مورد نياز براي استفاده در مرحله I4  با هدف مقايسه ويژگيهاي شغلي و فردي فراهم مي آيد .
 
 
4/5 – تعيين معيارهاي شايستگي مشاغل (J4 )  :
 
 براساس نتايج حاصل از مرحله قبل (J3 ) ، در اين فعاليت ، معيارهاي شايستگي هر يك از مشاغل براساس تحليل قابليتها و شايستگي هاي مورد نياز خاص هر شغل با استفاده از ابزارهاي ويژه اي تعيين مي گردد . فرآيندي كه در اين مرحله صورت مي گيرد تعيين نيمرخ شايستگيهاي مشاغل براساس طراحي ماتريس قابليتها و شناسايي دانش ، مهارت و توانايي هاي ضروري ( د م ت ) براي انجام مناسبِ وظايف پيش بيني شدة هر يك از مشاغل است . اين مرحله اطلاعات مورد نياز را  جهت مركز ارزيابي به منظور سنجش و تطبيق قابليتهاي شغلي و فردي فراهم مي سازد . توضيح اينكه اطلاعات بدست آمده در اين فعاليت ورودي قابل اطمينان و ارزشمندي در سيستم ارزيابي عملكرد ذخاير جانشيني (SPPA) ايجاد مي نمايد .
 
 
5/5- شناسايي مشاغل سمت هاي كليدي  ( Key  Positions ) (J5)  :
 
ابعاد و عوامل مختلفي باعث كليدي شدن يك سمت مي گردد . برخي از معيارهايي كه موجب كليدي شدن يك شغل مي شود عبارتند از :
§     وظيفه حّاد و اساسي : هر سمتي كه در صورت خالي ماندن آن باعث توقف انجام يك فعاليت محوري شود .
§     رهبري خاص : هر سمتي كه مستلزم تخصص ويژه و منحصر به فرد باشد و  به دانش ، مهارت يا توانايي خاص و منحصر به فردي نياز داشته باشد كه فرد ديگري نتواند در مقابل آن سمت قرار گيرد .
§   ساختار سازماني : ميزان مناسبت اين سمت ها با كل سازماني كه فرد در قبالش مسئول است  تعيين كننده جايگاه مهم سمت هاي كليدي است .
§   طرح هاي آتي : چه كارهايي در اين سمت بايد انجام شود؟ اينكه واحد مربوطه با اين سمت به چه سمت و سويي مي رود و اينكه چه نوع مهارت يا رهبري را براي دستيابي به هدفش در اين قسمت نياز دارد تعيين كننده كليدي بودن يا نبودن يك سمت است .
§   بعد جغرافيايي : بعضي اوقات محوري و اساسي بودن يك سمـت به خاطر قـرارداشتن اين سمـت در منطقه جغرافيايي خاص است .
§   حجم كار :  اينكه سمت كليدي به ديگران براي اتخاذ تصميم هاي با ارزش كمك كند يا بخشي از فرآيندي باشد كه با آن تصميمات حساس گرفته مي شود ميزان كليدي بودن آن را تعيين مي كند .
     براساس معيارهاي فوق الاشاره ضمن بهره برداري از نتايج بدست آمده از       فعاليت تعيين معيارهاي شايستگي مشاغل ( J4 ) مي توان از دو روش ذيل جهت       شناسايي سمتهاي كليدي استفاده كرد :
 
الف :  بررسي ساختار و شرح وظايف سازماني :
       يكي از مراجع كسب اطلاعات به منظور شناسايي سمتهاي كليدي بررسي ساختار و شرح وظايف مدون شده براساس مدلهاي طراحي شغل است . در اين فرآيند سمتهايي كه از
نظر درجه تأثير گذاري از وزن خاصي برخوردارند تعيين شده و شرح وظايف سازماني به منظور بررسي و تحليل كليدي بودن سمت مورد استفاده قرار مي گيرد .
ب : دريافت نظرات مديران و خبرگان سازمان :
 
      يكي ديگر از مراجع اصلي در شناسايي كليدي بودن سمت ، استفاده از ديدگاه ها و نظرات مديران با تجربه اي  است كه سالها در سطوح و مشاغل مختلف ، خدمات گوناگوني را به صنعت ارائه داده اند و اطلاع كافي از نوع مشاغل كليدي و تأثير گذار دارند . در اين رويكرد با استفاده از كارگاههاي هم انديشي جمعي (تكنيك دلفي) فهرست مشاغل كليدي از ديدگاه مديران ارشد استخراج و تعيين مي گردد .. خروجي اين بخش به صورت مستقيم در حوزه طراحي مسير هاي شغليِ سازماني   ( DCM2 ) به منظور ترسيم مسيرهاي حركت مشاغل (مستقيم / موازي / افقي ) استفاده خواهد شد .
 
 
6/5 - شناسايي و اولويت بندي مشاغل و سمتهاي بلاتصدي طي 5 الي 10 سال آينده J6 :
 
 پس از تعيين سمتهاي كليدي ، اولويت بندي سمتها و تعيين تعداد سمتهاي بلاتصدي طي سالهاي آينده ، شناخت اوليه اي پيرامون وزن و حجم اقدامات پيش رو ايجاد خواهد شد . آنچه از اين منظر قابل توجه است اطلاع دقيق از ميزان خروجي افراد از شركت با استفاده از اطلاعات موجود و بدست آمده در فعاليت O3 و تعيين اولويت براي جايگزيني خروجي ها طي يك سال آينده است . از سويي ديگر نگاهي جامع به وضعيت و روند برنامه ريزي نيروي انساني جهت پيش بيني تعداد وروديها و برقراري پيوند بين بخش ها و حوزه هاي گوناگون فعاليتها از ديگر فعاليتهاي مورد نظر در اين گام مي باشد .
 
 
6 - حوزة فردي (  (Individual
 
      فعاليتهاي مربوط به اين حوزه از پنج گام اصلي تشكيل شده و هدف اصلي آن  شناسايي ويژگيها و شايستگيهاي كاركنان وتطابق و اولويت بندي آنها با شايستگي هاي مورد نياز شغل مي باشد . فعاليتهاي پيش بيني شده در اين حوزه با فعاليتهاي حوزه شغل ( J ) در ارتباط و تعامل مستقيم مي باشند .
 
 
1/6- شرايط احراز ورود كاركنان به طرح جانشيني  I1 :
 
براي ورود كاركنان به طرح جانشيني و معرفي به مراكز ارزيابي AC ، با توجه به تعداد كاركنان مورد نياز ( برگرفته شده از اطلاعات سطح سازمان ) شرايط « حداقلي » تعيين مي شود . اين شرايط شامل ويژگيها و مشخصات پرسنلي نظير ، سن ، سابقه ، تحصيلات و همچنين برخي شرايط عمومي از قبيل ميزان تسلط به زبان (ترجيحاً) انگليسي و همچنين نتايج ارزيابي سالهاي گذشته فرد مي باشد .
بديهي است ويژگيهاي مورد نظر با توجه به نيازهاي آتي و آني سازمان در تامين كاركنان مورد نياز مي تواند سهل تر و يا سخت تر شود . بعبارت ديگر وظيفه اصلي فعاليت (1I ) ايجاد فيلترهاي اوليه اي به منظور انتخاب كاركنان شايسته تر به درون فرآيند مركز ارزيابي ( AC ) است .
منظور از شايستگي ها « مجموعه دانش ، مهارتها ، خصوصيات شخصيتي ، علايق ، تجربيات و توانمنديهاي مرتبط با شغل است كه دارنده را قادر مي سازد در سطحي بالاتر از حد متوسط به ايفاي مسئوليت بپردازد . درواقع شايستگي ها الگويي را ارايه مي كنند كه نشان دهنده فرد با عملكرد برتر در شغل محوله است .
 
 
2/6- تعيين شايستگيها و ويژگي كاركنان I2 :
 
 
اين فعاليت يكي از نتايج اجراي فرآيند مركز ارزيابي ( AC ) است و هدف از آن شناخت شايستگيها و ويژگيهاي كاركنان مشمول طرح ، از ابعاد مختلف هوش ( IQ - EQ ) ، شخصيت ، دانش فني و مديريتي ، مهارتهاي رفتاري و حرفه اي و 0000 از طريق استفاده از ابزارهاي مختلف نظير تستهاي استاندارد ، بازي نقش، بازي كارتابل ، كارگروهي و000 مي باشد .
 
 
3/6- تعيين نيمرخ ظرفيتي I3 :
 
در اين فعاليت براساس اطلاعات بدست آمده از گام قبل (2I ) نيمرخ ظرفيتي كاركنان از ابعاد مختلف هوش ، شخصيت ، مهارت و 0000 ترسيم و براساس آن فرصتهاي بهبود و توسعه كاركنان در زمينه هاي مختلف مهارتي و دانشي تعيين مي گردد . خروجي اين فعاليت اطلاعات قابل اطمينان و مناسبي براي تعيين علائق و گرايشهاي شخصي كاركنان ( DCM3 ) و همچنين جهت استفاده در طرح ريزي هاي آموزشي آتي ( ويژه فرد) فراهم مي كند . اطلاعات بدست آمده در اين فعاليت به عنوان منبع استعدادهاي موجود شركت مستند و يك نسخه از آن همواره نزد كار گروهي مرسوم به كميته جانشيني نگهداري مي گردد .
 
 
4/6- مقايسه ويژگيهاي فرد با شغل I4 :
 
اين فعاليت به مقايسه اطلاعات بدست آمده از حوزه شغل (Job ) درزمينه معيارهاي شايستگي رسته ، رشته و شغل (3J و 4J) با نيمرخهاي ظرفيتي افراد (3I ) در زمينه هاي مختلف اختصاص دارد و نتايج حاصله در فعاليت بعدي (I5  ) بكار گرفته مي شود .
 
 
5/6- تطابق و اولويت بندي ويژگيهاي كاركنان با شغل I5 :
 
دراين فعاليت كه خروجي نهايي و هدف غايي اقدامات انجام شده در حوزه فردي  (I) مي باشد ، براساس يافته هاي بدست آمده در فعاليت قبل  (4I ) به تطابق و اولويت بندي كاركنان براساس ويژگيهاي مورد نياز در سه سطح رسته ، رشته و شغل مي پردازد .
به عبارت ديگر دراين فعاليت تلاش مي شود تعيين گردد هر يك از كاركنان به چه ميزان حائز ويژگيها و شايستگيهاي مورد نياز در مشاغل مختلف مي باشند .
يافته هاي بدست آمده در اين فعاليت در موارد ذيل مورد استفاده قرار مي گيرد :
- به عنوان يكي از وروديهاي مهم و تأثيرگذاردر تعيين و تشكيل ذخيره جانشيني و    اولويت بندي جانشينان .
- به عنوان يك ورودي ارزشمند و قابل اطمينان جهت تعيين نيازهاي آموزشي كاركنان در    فاز مديريت سيستم آموزش و توسعه كاركنان ( OTDS).
 
 
7- حوزه پشتيباني تصميم مديريت مسير شغلي (CMDS):
 
هيچ يك از طرح هاي منابع انساني بدون در نظر گرفتن اهداف و آرزوهاي شغلي كاركنان كامياب نخواهد بود . برنامه ريزي مسير شغلي(Career Planning) فرآيندي است كه در آن فرد در طول زندگي كاري خويش ، هدفهاي خدمتي شخصي خود را روشن مي كند و همواره به گونه اي رفتار مي كند كه بتواند در پايان به همه اين هدفها دست يابد . اما مديريت مسير شغلي ( Career  Management ) ، عبارتست از فرآيند تصميم گيري در باره پذيرش يا رد فرصت هاي كار براي كاركنان .
مديريت مسير شغلي هم در بر گيرنده تصميم خود فرد است و هم تصميم هايي كه ديگران براي نمونه مديران يا كارشناسان در قالب كميته هاي تخصصي ، براي فرد مي گيرند . بهبود مسير شغلي (Career  Development) نيز فرآيند بهبود بخشيدن به توانائيهاي فرد است بگونه اي كه وي بتواند از فرصت هاي آينده در راستاي دستيابي به هدفهاي خود بهره گيرد . مسير شغلي خود در بر گيرنده ساختاري سازمان يافته و يك رشته نقش هاي پياپي در زندگي كاري فرد است .
از ديدگاه تصميم گيران سازماني ، مديريت مسير شغلي چند هدف را دنبال مي كنـد :
1.      فرصت هاي پيشرفت در سازمان را به آگاهي كاركنان مي رساند و از اين راه به آنان روحيه مي بخشد .
2.      كاركنان را به ماندن در سازمان و كوشش براي دستيابي به هدفهاي مسير شغلي خود تشويق مي كند .
3.      كاركنان را به بهره گيري از فرصت هاي توسعه شغل از قبيل آموزش برمي انگيزاند .
4.   به سازمان امكان مي دهد تا روابط ميان مشاغل را رديابي و از آن طريق  كاركنان شايسته را براي پيشرفت شغلي متناسب با توانائيها شناسايي كند .
در ارتباط با نظام برنامه ريزي جانشيني و جايگزيني ، مديريت مسير شغلي اهميت قابل ملاحظه اي داشته كه از نتيجه فعاليت هاي آن ضمن تامين و تقويت ذخائر مديريتي ، چگونگي تحركات نيروي انساني در رده هاي مهم  سازمان را تنظيم خواهد كرد. از اينرو مسير شغلي نيازمند يك خط مشي منسجم است . گام هايي كه براي ايجاد يك خط مشي منسجم مسير شغلي بايد برداشته شود بشرح زير است :
1.شناسايي نقطه هاي ورود به سازمان ، رده هاي شغلي ، بخش ها ، واحدها و يا گروههاي كاري.
2.شناسايي الگوي مسير شغلي موجود ( در سه تا پنج سال گذشته ) و يا دوره هاي گذشته زماني .
3.    شناسايي ريشه هاي عدم توازن در مسير شغلي ، مانند تغيير اندازه سازمان ، تجديد ساختار ، مشاغل و نياز هاي بازار كار.
از بين گام هاي فوق ، شناسايي الگوهاي مسير شغلي يك گام كليدي در فرآيند مديريت مسير شغلي محسوب مي شود . در ارتباط با برنامه ريزي مسير شغلي ، كه بيشتر به نگرش هاي فردي ، باز مي گردد مهم اينست كه فرد بتواند هويت خود  را باز شناسد و از خود بپرسد 1) من كيستم 2) دلبستگي ها و ارزشهايم كدامند ؟ 3) چه كاري مي خواهم بكنم ؟ با اين پرسش ها و تكرار آنها در زمان بحراني ، هر يك از كاركنان خواهند توانست آرمانهاي خود را در ذهن بپرورانند و براي تحقق آن ها گام بردارد . در اين ميان ، كانونهاي ارزيابي مي توانند با برگزاري آزمون هاي سنجش علائق و مهارتها و آگاه ساختن افراد از نتايج بدست آمده ، آنها را در تدوين استراتژي و برنامه ريزي مسير شغلي خود ياري رسانند .
مديريت مسير شغلي ، در الحاق به برنامه ريزي جانشيني و توسعه مديريت ،نيازمند يك رويكرد راهبردي است . براي تدوين برنامه هاي راهبردي مسير شغلي بايد سه گام بنيادي زير برداشته شود :
1.   الگوهاي مسير شغلي احتمالي سازمان در آينده شناسايي شود .
2.   الگوهاي مسير شغلي دلخواه افراد تعيين گردند .
3.  براي كمك به كاركنان جهت دستيابي به هدفهاي مسير شغلي خود ، برنامه هاي رسمي و غير رسمي تدارك ديده شود . از اين طريق مي توان سازمان را در پرورش استعدادهاي لازم براي نيازهاي آينده ياري كرد .به اين ترتيب حوزه مديريت مسير شغلي ، به عنوان يك حوزه كليدي در نظام جانشيني نيازمند انجام كاركردهاي مناسب در حوزه پشتيباني تصميم مديريت مسير شغلي است . در اين حوزه فعاليت هاي زير انجام گرفته كه متناسب با ارتباطي كه با ساير حوزه هاي نظام ( سازماني ، شغلي و فردي ) دارد ، از درون دادها و اطلاعاتي مناسب  برخوردار و با اعمال فرآيند هاي تخصصي ، شامل برون دادهائي خواهند بود كه به ساير حوزه هاي تخصصي انتقال خواهند يافت .
 
 
1/7- شناسايي و دسته بندي ميزان شباهت و افتراق رسته ها و رشته هاي شغلي (DCM1) :
 
 با استفاده از معيارها و قابليت هاي مورد نياز رسته ها و رشته هاي شغلي و با ملاحظه قابليت هاي محوري سازمان رسته ها و رشته هاي شغلي از نظر ميزان شباهت در ويژگيها و قابليتهاي مورد نياز مشترك دسته بندي مي گردند .
 
 
2/7- طراحي مسير هاي شغلي سازماني (DCM2) :
 
هر سازمان از حوزه هاي كاري و شغلي مختلفي تشكيل شده است كه در يك مجموعه با برقراري ارتباطات منطقي ، واحدهاي سازماني را تشكيل خواهند داد . گرچه مسير هاي شغلي ، مجرد از علائق و خواسته هاي كاركنان به هنگام قرار گرفتن در پست هاي سازماني ، تنظيم مي شود ، ليكن بي تاثير از تجربه سازماني در انجام عملكرد هاي موثر توسط كاركنان نمي باشد . از اين رو ضمن برخورداري از اطلاعات حاصل از دسته بندي ميزان شباهت و افتراق رسته ها و رشته هاي شغلي ، طراحي مسير شغلي سازماني از حوزه هاي شغلي و فردي زير تأثير مي پذيرد.
- تطابق و اولويت بندي ويژگي هاي كاركنان با شايستگي هاي مورد نياز رسته ، رشته ،    شغل ( I5 )
- شناسايي مشاغل كليدي با استفاده از نظرات خبرگان ، مديران سازمان و نيز بررسي ساختار و شرح وظايف ( J5 )‌.
- شناسايي و اولويت بندي مشاعل سمت هاي بلاتصدي طي 5 الي 10 سال آينده به تفكيك هر سال (J6 ) .
 
 
3/7- تعيين علائق و گرايش هاي شخصي كاركنان ( DCM3 )  :
 
شناسايي هويت شخصي ، نقطه آغاز برنامه ريزي مسير شغلي است كه فرد بتواند هويت خود را باز شناسد و از خود بپرسد 1) من كيستم 2) دلبستگي ها و ارزشهايم كدامند ؟ 3) چه كاري مي خواهم بكنم ؟ در نظام جانشيني علائق و گرايش هاي شخصي كاركنان در مراكز ارزيابي تعيين و با استفاده از نيمرخ ظرفيتي و نقاط قوت و ضعف و فرصت هاي بهبود در زمينه هاي دانش ومهارتي كه امكان تشكيل منبع استعدادها را فراهم مي آورد ، مشخص مي شود .  
 
 
4/7- طراحي مسير شغلي فردي (DCM 4 )  :
 
پايداري و زمينه سازي براي رشد و ارتقاء افراد با طراحي مسير شغلي فردي امكان پذير مي شود . بدون شك اين طراحي تحت تأثير علائق و گرايش هاي شخصي كاركنان است كه در اين رابطه مجموعه اي از ويژگي هاي افراد يعني ( هوش ، استعداد ، شخصيت ، دانش فني ، مديريتي ، مهارت ، رفتار حرفه اي و 0000 ) به عنوان شايستگي ها و ويژگي هاي فردي ، تعيين كننده خواهد بود .
 
 
5/7- تشكيل خالص ذخيره جانشيني (DCM5)  :
 
با استفاده از منبع استعدادها و اولويت بندي آنها . با تطابق و اولويت بندي ويژگي هاي كاركنان با شايستگي هاي مورد نياز رسته ، رشته و مشاغل ، امكان تعيين ذخيره مديريتي فراهم خواهد شد . ( Succession  Inventory )
 ذخيره مديريتي به گروهي از كاركنان و يا كارشناسان ارشد شركت گفته مي شود كه براي ارتقاء عمودي يا تحركات افقي در حال آماده شدن هستند . ترفيع يا ارتقاء عمودي معمولاً به معناي ترفيع در مكان بالاتر سلسله مراتب سازماني است . جابجائي افقي
معمولاً به اين فعاليت كه شايستگي هاي فرد افزايش مي يابد به طوري كه وي فهم گسترده اي از دانش ، مهارت و توانائي منطبق با مسير سازمان يا حرفه خود پيدا مي كند .
فرآيند ايجاد ذخيره مديريتي را مي توان با تعيين گروههاي هدف آغاز نمود كه به اين طريق بايد به سئوال هايي نظير موارد زير پاسخ داده شود .
-     اين گروه چه كساني را در بر مي گيرد ؟
-     ذخيره مديريتي استعدادها چگونه است ؟ چه تعداد و درصدي از ذخيره مديريتي بايد در سازمان وجود داشته باشد ؟
-     ذخيره مديريتي چه زماني تشكيل مي شود ؟
-     ذخايرمديريتي شركت در كدام مكان بايد مستقر شوند ؟
-     افرادي كه نامشان در ذخيره مديريتي وجود دارد ، چگونه براي آينده توسعه و پرورش پيدا مي كنند ؟
-   با تشكيل خزانه استعداد و ذخيره مديريتي به عنوان منبع بالقوه جانشين پروري مي توان براي افراد مستعد موقعيت هاي مناسبي را در سمت هاي كليدي واحدهاي سازمان پيش بيني نمود . سپس با انجام بررسي هاي كارشناسي و آزمون هاي تخصصي ، فعاليت هاي مهمي در ارتباط با تنظيـم مسير هاي شغلي سازماني ( Organizational Career Path ) ، مسيرهاي شغلي فردي ( Individual Career path ) به انجام مي رسد . انجام اين دو فعاليت مهم كه به منظور توسعه و بهبود مسير شغلي انجام مي پذيرد . اطلاعات مهمي را با  تشكيل ذخيره مديريتي ( Management Inventory ) فراهم مي سازد . ذخيره مديريتي با توجه به امكاني كه براي شناسايي اولويت افراد شايسته براي تصدي پست هاي كليدي در اختيار مي گذارد ، زمينه مناسبي را براي تدوين مديريت و برنامه ريزي مسير شغلي فراهم مي كند .
 
 
8- مديريت و برنامه ريزي مسير شغلي ( CM )
 
در حوزه مديريت و برنامه ريزي مسير شغلي با بهره مندي از مجموع اطلاعات بدست آمده از گامهاي قبل بويژه مسير هاي شغلي سازماني ، ( DCM2 ) مسيرهاي  شغلي فردي ( DCM4 ) و ذخائر و اولويت بندي جانشيني ( DCM5 ) به ادغام و يكپارچه سازي اطلاعات فوق به منظور برنامه ريزي مسيرهاي شغلي و ترسيم نمودارهاي جانشيني بلند مدت و كوتاه مدت با توجه به نيازمنديهاي شركت پرداخته شده و نهايتاً مي بايد منجر به انتخاب كانديداهاي مورد نظر ( درون ذخيره جانشيني ) براي پست هاي هدف بيانجامد .
 
 
1/8- طراحي و ترسيم نمودارهاي بلندمدت جانشيني (1 CM )
 
در اين فعاليت با ترسيم ماتريسي سه بعدي متشكل از كارراهه شخصي ، كارراهه شغلي و اولويت بندي ذخائر جانشيني با در نظر گرفتن كميت و كيفيت نيازهاي سازماني O3 نمودارهاي كلان جانشيني براي افق بلند مدت طرح ( 5 الي 10 سال ) ترسيم مي گردد . نمودارهاي فوق به عنوان چارچوب راهنماي برنامه ريزي مسير شغلي و طراحي و ترسيم نمودارهاي كوتاه مدت مورد استفاده قرار مي گيرد  .
 
 
2/8- تعيين وضعيت ارتقاء پذيري ذخائر جانشيني (2 CM )
 
در حوزه تصميم گيري براي تامين نيروي مناسب و شايسته براي پست هاي كليدي سازمان كه در طول زمان به دلايل مختلف خالي از شاغل شده وبلاتصدي تلقي مي گردد، با استفاده از اطلاعات مربوط به ذخيره مديريتي و اولويت بندي جانشينان بالقوه ، تعيين وضعيت ارتقاء پذيري آنان امكان پذير مي شود . مطالعات و بررسي هاي مختلف نشان داده است كه نيروهاي بالقوه و مستعد جانشيني مديريت سازمان تماماً آماده ارتقاء جهت تصدي پست هاي كليدي نمي باشند ، ليكن با استفاده از طرح هاي آموزشي و توسعه اي ، ارتقاء آنان در دوره هاي مختلف زماني امكان پذير است . از اين رو با بررسي هاي لازم و با استفاده از معيارهاي مربوط به شرايط احراز افراد توانمند مانند تحصيلات ، تجربه ، عملكرد و علائق ، افراد در سه رده زير ترتيب بندي مي شوند .                        
A-   كاملاً آماده براي ارتقاء
B-    امكان ارتقاء دو سال آينده (مشمول طرح آموزش) .
C-    امكان ارتقاء از 2 تا 4 سال آينده (مشمول طرح توسعه) .
توجه به اين نكته مهم است كه بررسي هايي كه منجر به تعيين وضعيت فوق مي گردد در شرايط عادي سازمان بوده و بيانگر حالتي است كه توانمندي هاي درون سازمان محرز و پاسخگوي شرايط اضطراري ( خالي شدن ناگهاني پست كليدي و لزوم تعيين فرد مناسب ) نيز مي باشد . در غير اين صورت با بروز شرايط اضطراري استفاده از مديران مجرب خارج از سازمان ، به عنوان تامين كننده بخشي از نيازمنديهاي اضطراري سازمان در دستور كار قرار مي گيرد .
 
 
 
 
 
3/8- تنظيم فهرست كانديداهاي برتر براي جانشيني پست هدف (3 CM )
 
نمودار جانشيني داراي ماهيتي راهبردي است ، چرا كه با توجه به چشم اندازها و استراتژي حركت سازمان ، افقي وسيع را براي تعيين وضعيت حركت كاركنان مستعد پيش بيني مي كند . از جمله فوايد و نتايج تنظيم نمودارهاي جانشيني طراحي و تنظيم نمودارهاي جايگزيني ( Replacement  chart ) است .
كه وضع موجود سازمان را در ارتباط با تامين نيازهاي كوتاه مدت مشاغل مشخص نموده براي هر پست هدف 3 كانديداي تصدي را براساس اولويت معرفي مي نمايد .
 
 
4/8- انتخاب يك كانديدا با نظر سرپرست براي هر پست هدف (4 CM ) 
 
  در فرآيند تنظيم نمودارهاي جايگزيني نظر مدير يا سرپرست مافوق براي هر پست هدف اهميت ويژه اي دارد كه به نحو مقتضي اخذ و با تأئيد كميته جانشيني و جايگزيني در تنظيم نمودار جانشيني موثر خواهد افتاد . از مجموعه فهرست كانديداهاي برتر براي پست هدف ، يكي از كانديداها با نظر سرپرست يا مدير فوق براي هر پست هدف با توجه به ساير ملاحظات و اقتضاهاي سازماني و با تأئيد كميته جانشيني و جايگزيني انتخاب خواهد شد.
 
 
5/8- طراحي و تنظيم نمودارهاي جانشيني كوتاه مدت به تفكيك هر شركت (5 CM )
 
 با تعيين وضعيت ارتقاء پذيري ذخائر جانشيني ، طراحي و ترسيم نمودار هاي جانشيني براي افق بلند مدت طرح ( 5 الي 10 ) امكان پذير مي گردد . نمودار هاي جانشيني براي حداكثر سه موقعيت شغلي براي هر فرد مستعد ترسيم مي شود كه در اين ارتباط از نمودار هاي مسير هاي شغلي سازماني ومسير شغلي افراد مشمول طرح استفاده مي گردد . در اين نموارها براي هر پست هدف سه نفر كانديداي تصدي پست  ( كه واجد شرايط لازم هستند ) مشخص خواهد شد .
 
 
9- PMS . حوزه مديريت و نظارت طرح
 
      ماهيت اصلي اين حوزه  « مديريت » نظام جانشيني به صورت عام و تعيين نحوة نظارت بر كاركرد و فرآيند هاي حوزه هاي مختلف بصورت خاص مي باشد . اين حوزه از 3 زير سيستم عمده آموزش ( OTDS ) ، ارزيابي (‌SPPA) و اطلاعات و پشتيباني تصميم ( SPIDSS) تشكيل شده و كميته جانشيني ( SB) نقش هدايت و نظارت كلان نظام و فرآيندهاي جانشيني را بر عهده دارد.
 
 
1/9- OTDS. مديريت سيستم آموزش و توسعه كاركنان مشمول طرح
 
به باور عموم صاحبنظران و خبرگان حوزه مديريت برنامه ريزي جانشيني ، نظام مذكور به دليل ويژگيهاي منحصر به فرد خود نيازمند بهره مندي از يك سيستم متمركز راهبري و مديريت  آموزشي در درون ساختار نظام مي باشد .
وظيفه و كاركرد اصلي اين سيستم ، متمركز نمودن ، راهبري و مديريت كليه فعاليتهاي آموزشي و پرورشي كاركنان مشمول ذخيره جانشيني متناسب با وظيفه و نقشي ايست كه كانديداي تصدي آن در آينده مي باشند .
در اين سيستم پس از شناسايي قابليتها و ويژگيهاي موجود فرد و مقايسه آن با قابليتها و ويژگيهاي مورد نياز براي شغل مورد نظر در آينده برگرفته شده از يافته هاي حاصله از حوزه فردي ( I3 و خصوصاً I5  ) با عنايت به وضعيت ارتقاء پذيري هر فرد ( CM2 )  نيازهاي آموزشي هر يك از اعضاي ذخيره جانشيني از دو بعد جداگانه استخراج و دسته بندي مي شود .
الف : تعيين و دسته بندي نيازهاي آموزشي كاركنان مشمول ذخيره جانشيني از نظر اولويت بندي اجرايي ، براساس نيازهاي فردي ، توسعه اي و حفظ نگهداري با رعايت محدوديت زماني تعيين شده در فعاليت           ( CM2 ) .  توضيح اينكه دورة زماني آموزشي براي كاركناني كه وضعيت ارتقاء پذيري آنها B ارزيابي شده است ، حداكثر 2 سال و براي كاركناني كه وضغيت ارتقاء پذيري آنها C ارزيابي شده است ، حداقل 2 سال وحداكثر 4 سال مي باشد .
ب : تعيين و دسته بندي نيازهاي آموزشي از نظر حيطه هاي يادگيري و نحوه يادگيري در هر يك از ابعاد آموزش ، مهارت و نگرش . به بيان ديگر در اين سيستم بر خلاف طرحهاي متداول نياز سنجي آموزشي كه بيشتر مبتني بر آموزشهاي كلاسيك با هدف افزايش و بهبود نيازهاي دانشي افراد مي باشد . به دليل امكانات و اطلاعات ويژه اي كه در درون نظام طراحي و پيش بيني گرديده است .( نظير بهره مندي از زمان و فرصت كافي براي آموزش ، وجود مراكز ارزيابي ، طراحي مسير هاي شغلي و شخصي و 0000 ) اين امكان وجود دارد كه نيازهاي آموزشي به ابعاد گوناگون شكسته شده و اهداف يادگيري را از سطح نيازهاي صرفاً دانشي فراتر برده و به ابعاد توسعه و تقويت مهارتهاي رفتاري و نگرشي نيز پرداخته شود  .
بديهي است بخش قابل ملاحظه اي از برنامه هاي آموزشي طراحي شده براي كاركنان در اين حوزه در قالب آموزشهاي كلاسيك نبوده و بيشتر مبتني بر روشهايي نظير استاد شاگردي ، خودآموزي ، كارورزي و غيره مي باشد . لازم بذكر است ساختار اجرايي و نحوة عملكرد تفصيلي سيستم آموزش و توسعه كاركنان مشمول طرح ، در فاز دوم به طور مشروح مورد بررسي قرار خواهد گرفت .
 
 
2/9- SPIDSS. سيستم اطلاعات و پشتيباني تصميم نظام جانشيني 
 
اين سيستم وظيفه جمع آوري ، پردازش و توزيع اطلاعات بين حوزه ها و فعاليتهاي مختلف طرح را برعهده دارد . كاركردهاي اصلي مورد انتظار از اين سيستم عبارتند از  :
§   جمع آوري و دسته بندي اطلاعات : اولين كاركرد مورد انتظار از اين سيستم جمع آوري و پردازش اوليه اطلاعات مورد نياز از حوزه هاي مختلف نظير تعداد نيروي انساني مورد نياز ، تعداد كانديداهاي بالقوه هر رسته و شغل ، نرخ تحركات نيروي انساني و 0000 مي باشد .
§   ذخيره سازي و بازيابي اسناد :      اطلاعات ارزشمندي در فرآيند نظام جانشيني و جايگزيني ايجاد و  بكارگرفته مي شود ( نظير فرم هاي مشاغل ، فهرست شايستگي هاي مشاغل ، فرم هاي ارزيابي عملكرد كاركنان ، برنامه هاي آموزشي تدوين شده براي هر فرد و 000 ) .
بدون امكان ذخيره سازي و بازيابي ساده اسناد ( بدون مراجعه به كاغذ ) امكان مديريت و راهبري نظام وجود نخواهد داشت .
§   ارسال اسناد :  هماهنگ كنندگان و مديران برنامه ريزي جانشيني از اين طريق مي توانند اسناد و اطلاعات مورد نياز را از طريق رايانه و با استفاده از شبكه هاي داخلي شركت با يكديگر مبادله نمايند . ويژگي مذكور بخصوص با توجه به پراكندگي جغرافيايي شركت و تعداد شركتهاي تحت پوشش از اهميت ويژه اي برخوردار مي باشد .
 
 
3/9- SB . كميته جانشيني
 
اين كميته مسئوليت رسمي تدوين خط مشي ، دستورالعملهاو آئين نامه هاي اجرايي نظام و همچنين نظارت بر حسن اجراي فعاليتهاي حوزه هاي مختلف ، رفع موانع و مشكلات احتمالي و تهيه و تنظيم گزارش هاي تحليلي از روند پيشرفت نظام و انجام ارزيابي هاي دوره اي و منظم براساس ماموريت ، رسالت و رويه هاي مصوب برنامه ريزي جانشيني از فرآيند و عملكرد نظام در موارد ذيل را بر عهده دارد :
-     روش هاي تعيين و پيش بيني نيروي انساني مورد نياز
-     روش هاي تعيين سمتهاي كليدي
-     چگونگي كاركرد و تعيين مدل هاي شايستگي
-     نحوة عملكرد مراكز ارزيابي
-     نحوة عملكرد سيستم ارزيابي كاركنان ذخيره جانشيني 
-     نحوة عملكرد سيستم آموزش و توسعه كاركنان
-     نحوة عملكرد سيستم اطلاعات و پشتيباني تصميم 
-     تنظيم خط مشي استفاده از عرضه خارجي نيروهاي مستعد (External  Resource  Supply )
-     چگونگي اتخاذ تصميم در ارتباط با جايگاههايي كه امكان استفاده از نيروهاي مستعد خارج از سازمان را دارا مي باشند .
-     و 000
-   ساختار اين كميته معمولاً متشكل از مديران ، كارشناسان ارشد و نمايندگان واحدهاي مهم شركت بوده كه با حكم رسمي مدير عامل شركت منصوب و رياست آن را مجري يا هماهنگ كننده ارشد طرح     ( به انتخاب مدير عامل ) برعهده دارد . ساختار رسمي و وظايف كميته جانشيني پس از تصويب و ابلاغ مراجع رسمي رسميت مي يابد .
 
 
4/9- SPPA . مديريت سيستم ارزيابي عملكرد ذخاير جانشيني
 
موفقيت نظام جانشيني تا حد زيادي در گرو كارآيي و نحوه عملكرد سيستم ارزيابي كاركنان مشمول ذخيره جانشيني مي باشد . به عبارت ديگر قرار گرفتن كاركنان درون ذخيره جانشيني و تعيين جايگاه آنان از ُُبعد ارتقاء پذيري ، به معني پايان يافتن ارزيابي ها نبوده و فرآيند ارزيابي كليه كاركنان درون ذخيره جانشيني ، متناسب با قابليتها و توانمنديهاي مورد نياز براي وظيفه و نقشي كه كانديداي تصدي آن در آينده مي باشند بصورت مستمر ادامه مي يابد . همانطور كه پيشتر نيز بدان اشاره شد. عموم صاحبنظران حوزه مديريت و برنامه ريزي جانشيني ، بدليل ناكارآمدي سيستم هاي سنتي ارزيابي عملكرد كه رويكردي گذشته محور دارند قائل به طراحي سيستم ارزيابي عملكرد ويژه نظام جانشيني (با رويكردي آينده محور ) در درون نظام جانشيني و جايگزيني مي باشند .
در اين رويكرد از مدل شايستگي هاي رسته ها و رشته هاي شغلي به عنوان مبنايي براي ارزيابي هاي آتي استفاده مي گردد . به بيان ديگر در فرآيند ارزيابي ، بجاي توجه به عملكرد گذشته فرد به ارزيابي ويژگيهاي اصلي كارمند نظير مهارت هاي ادراكي ، انگيزه ، توانايي و قابليتهاي فردي با ويژگيهاي و قابليتهاي سمتي كه فرد براي تصدي آن در آينده كانديد شده است مي پردازد .
هرگاه اين رويكرد بصورت منظم پي گيري شود . اطلاعات مفيدي به منظور آماده كردن كارمندان (درون ذخيره جانشيني) براي كسب صلاحيتهاي مورد نياز براي سمتهاي آتي ايجاد نموده و همچنين ابزارمناسبي است براي شناسايي كارمنداني كه به دليل عدم كسب استانداردهاي لازم مشمول خروج از ذخيره جانشيني  شناخته مي شوند .
 
جدول تعريف علايم اختصاري به كار رفته در مدل :
I . فرد
DCM. تصميم گيري در حوزه مديريت مسير شغلي
J. شغل
SPPA. ارزيابي عملكرد ذخاير جانشيني
O. سازمان و ساختار
OTDS. نظام آموزش و توسعه سازمان
BS. استراتژي كسب و كار
HRS. استراتژي منابع انساني (شركت)
CM. مديريت  و برنامه ريزي مسير شغلي
PMS. مديريت و نظارت طرح
SB. كميته جانشيني
SPA. رويه هاي برنامه ريزي جانشيني
AC. مركز ارزيابي
SPM. ماموريت و رسالت برنامه ريزي جانشيني
SPP. خط مشي برنامه ريزي جانشيني
SPIDSS. سيستم اطلاعات و پشتيباني تصميم
SPV. ارزشهاي حاكم بر نظام جانشيني
SHRIS. استراتژي منابع انساني در جانشيني
CBS. چشم انداز و استراتژي كلان شركت