شایسته سالاری
مقدمه:
زندگي سازماني هر روز با شتابي افزونتر از ديروز در گذر است و پوشيده نيست كه اين شتاب تغيير و تحولات به روز سازماني و منابع انساني را مي طلبد تا بتواند جوابگوي نيازهاي سازماني باشد. در اين ميان انسان عنصر اصلي و اساسي همگامي با اين شتاب و همچنين بوجود آوردنده و هدايت كننده آن است. در حقيقت اگر اين عنصر ضروري از حركت بايستند. كل تغيير و تحولات از حركت و بهبود باز خواهند ماند. پس براي ايجاد، هدايت و نتيجه گيري سودمند از جريان تغيير و تحول نياز به منابع انساني پويا، منعطف، يادگيرنده، كوشا، نوآور، توانا و دانا داريم.
با توجه به نقش انسان در دهه هاي اخير اهميت مدير به عنوان رهبري هدايتگر در عرصه سازمان هاي پيشرو مركسي پوشيده نيست و بكارگيري نظام هاي موثر در جهت انتخاب و انتصاب اين مديران و ارزيابي قابليت هاي مديريتي آنها براي ارائه الگوي براي نظام شايسته سالار از جايگاه مهم و ويژه اي برخوردار مي باشد. و در فرايند انتخاب شايسته ها مي بايست ضابطه مداري جاي رابطه مداري را بگيرد و انتخاب هدايت كنندگان و رهبران سازمانها بر اساس اصول حاكم بر سازمانهاي شايسته سالاري صورت گيرد. مطالعه و شناسايي اصول شايسته سالاري در انتخاب مديران و انتخاب آنها بر اساس اين اصول از گامهاي اساسي و ضروري جهت استقرار نظام شايسته سالاري در هر سازماني مي باشد. در اين راستا، مقاله حاضر به بررسي اصول شايسته سالاري در مديريت مي پردازد. اصولي كه بكارگيري آنها منجر به بهبود مديريت و اصلاح نظام اداري و مديريتي كشور به عنوان پيش نياز توسعه خواهد گرديد.
بحث پيرامون نظام شايسته سالاري و فرآيند آن و اصول و روشهاي استقرار آن در هر جامعه اي كه خواهان بهبود مستمر است، ضروري مي باشد. اصولاً اگر نظام مديريتي حاكم بر سازمانها از شايستگي كافي برخوردار باشد موجب تحقق اهداف سازمان و جامعه و جلوگيري از اتلاف منابع خواهد شد.
در اين پژوهش، بعد از بررسي كوتاهي در مورد مفهوم شايستگي و شايسته سالاري در نظام مديريتي به بحث اصلي يعني تعيين اصول حاكم بر نظام مديريتي شايسته سالار مي پردازيم. چنانكه اين چارچوب اطلاعاتي از اصول شايستگي را بدست آوريم. مي توان بواسطه آن الگوهاي اصولي را براي نظام مديريتي تبيين و مشخص كرد. كه اين امر باعث استقرار نظام مديريت مبتني بر شايسته سالاري و حذف رابطه مداري در انتخاب مديران مي گردد. در حقيقت مشخص كردن اصول شايسته سالاري در انتخاب، آموزش و توسعه، بهداشت و نگهداشت و بازنشستگي مديران مسئله اساسي اين پژوهش مي باشد.
وضعيت سازماني و منطق حاكم بر آن ايجاب مي كند كه از هر كسي و از هر چيزي بدرستي و متناسب با موقعيت، حداكثر استفاده بهينه بعمل آيد. چنين مفروضه اي درباره نيروي انساني بصورت قرار گرفتن شايسته ترين فرد در مناسبترين موقعيت شغلي(شايسته سالاري) مطرح مي شود.
شايسته سالاري، بخصوص در ترفيع يا انتصاب به مشاغل مديريتي با توجه به اهميت و تاثير غير قابل انكار آن بر بقا و توسعه سازمان از سويي و حساسيت برانگيزي آن در بين كاركنان از سوي ديگر صبغه اي متفاوت و اهميتي چند برابر مي يابد. اهميت و ضرورت تعيين اصول شايسته سالاري را در جهت استقرار نظام شايسته سالار، مي توان در مزايايي كه دارد جستجو نمود كه از جمله آنها افزايش اثربخشي فرد و سازمان، ارتقاي رضايت شغلي. احساس تعلق كاركنان به سازمان، ايجاد انگيزه تلاش بيشتر، بهبود وارتقاي سطح عملكرد، شناخت و پرورش و بكارگيري درست استعدادها، بهره وري فرد، بهره وري سازمان و در نهايت بهره وري جامعه مي باشد.
براي برخورداري از چنين مزايايي منطقي است كه نظام شايسته سالاري در سازمانها نهادينه شود و در تمامي مراحل فرآيند مديريت نيروي انساني، شايسته گزيني، شايسته پروري و شايسته پردازي، بطور كامل در جهت تحقق اهداف فردي و سازماني در سطح خرد و اهداف انساني و اجتماعي در سطح كلان بكار گرفته شود.
تحقيق حاضر با مراجعه به كتابخانه هاي مديريتي و مراكز پژوهشي و سايت هاي اينترنتي و نيز با مراجعه به مراجع دست اول و جديد كوشش مي كند چارچوب كلي مباحث موجود در زمينه موضوع را مطالعه و توصيف نموده و به جمع بندي، تركيب و نتيجه گيري بپردازد.
با توجه به اينكه هنوز چه از لحاظ نظري و چه بعنوان سيستم مهم مديريتي نظام شايسته سالاري در داخل كشور، نظامي نوپا مي باشد. لذا بدليل كمبود منابع و پژوهشهاي داخلي در اين زمينه سعي شده است. با تركيب مباحث مطرح در مورد اصول شايسته سالاري در داخل و خارج از كشور، مهمترين اصول كاربردي شايسته سالاري در مديريت براي سازمانهاي داخلي مشخص شود.
مفهوم شناسی شايستگي و شايسته سالاري
در بحث بررسي مفاهيم شايستگي و شايسته سالاري تعابير و تعاريف گسترده اي بيان شده است كه اين دو مفهوم را از ديد متخصصان بررسي كرده و به تعاريف مهم اشاره كرده و آنها را جمع بندي مي كنيم.
كاتانو، نيوسام و دي شايستگي را اينگونه تعريف مي كند: هر گونه دانش، مهارت، توانايي يا كيفيت شخصي است كه از طريق رفتار نشان داده مي شود و منجر به تعالي خـدمت دهي مــي گــردد (كاتانو، نيوسام و دي به نقل از باندر[1]:2003).
شايستگي يعني: يك تشريح مكتوب از مهارت هاي شخصي و عادات كاري قابل سنجش كه درجهت دستيابي به اهداف كار استفاده مي شود(گرین[2] : 1999)
مهارتها و عاداتي كه براي كاركنان ضرورت دارد تا در يك شغل موثر باشند به عنوان مفهوم شايستگي در نظر گرفته مي شود (منسفید[3]:1996).
ميرابايل مي گويد: شايستگي عبارت است از دانش، مهارت و توانايي يا ويژگيهاي مرتبط با عملكرد بالا در يك شغل(میرابل[4]:1996).
شايستگي يعني دانش، مهارت، توانايي ها و ساير خصيصه هايي كه براي شكل دهي رفتارهاي مطلوب در آينده مورد انتظار است(دیر[5] : 1996). از ديدگاهي شايستگي در سه مفهوم بيان شده است كه عبارتند از:
شايستگي رفتاري: گفته ها و اعمال فرد كه در عملكرد قوي يا ضعيف وي تاثير مي گذارد
شايستگي دانش: آنچه يك فرد درباره حقايق،فن آوري، تكنولوژي، شيوه ها و روشهاي يك شغل تخصصي در سازمان مي داند.
شايستگي انگيزشي: احساس فرد درباره يك شغل يا سازمان و يا محيط شغلي(مایر[6] :1996).
شايستگي در نظام شايسته سالارانه: عبارت است از خصوصيات بارز فردي كه بطور معمول به ملاكهاي مرجع در مورد بهره روي و يا عملكرد عالي در يك زمينه كاري و يا موقعيت شغلي مرتبط مي باشد. اين صلاحيت ها را در تعاريف مختلف به دو گونه طبقه بندي كرده اند:
1- صلاحيت هاي مقدماتي: شامل خصوصيات فردي، دانش و مهارتهايي است كه هر فرد در هر شغلي نياز دارد تا بتواند حداقل كارايي را از خود بروز دهد.
2- صلاحيت هاي اختلاف زا: كه عملكرد عالي را از عملكرد متــوسط و ضعيــف متمــايز مي كند (اسپنثر[7]:1993)
با بررسي و جمع بندي مفاهيم ذكر شده در شايستگي مي توان به تعريف جامع تري رسيد كه عبارت است از: مجموعه ويژگيها، تواناييها و مهارتهاي فردي و متغيرهاي شخصيتي فرد كه باعث مي شود افراد در موقعيتهاي گوناگون عملكردي اثربخش تر و كاراتر (بهره ورتر) در جهت تحقق اهداف فرد، سازمان و جامعه از خود بروز دهند.
شايسته سالاري: عبارت است از به كار گرفتن شايسته ها براي اداره كردن افراد با توجه به سطح فرهنگ و ارزش ها(باقري زاده، 1379).
شايسته سالاري: يعني افراد شايسته را در مشاغل و مناصب مرتبط به خودشان كه توانمندي انجام آن را دارند قرار دهند تا بتوانند بر حسب شايستگي هاي خود در پيشرفت فردي و سازماني موثر واقع شوند(ابيلي، 1382).
شايسته سالاري: فرايندي است كه از شايسته گزيني آغاز شده و به شايسته پروري و شايسته پردازي ختم مي شود و اين روند پيوسته در حال تحول است(احمدي، 1380).
شايسته سالاري: يعني فرايندي كه نقش ها در آن بايد براي توانمنديهاي خاص انتخاب شود و نه به علت ديگر پارامترهايي مثل جهان بيني، فلسفه و يا تئوريهاي سياسي سازمان[8].
تعاريف فوق نشان مي دهد كه سازمانها از تعريفي كه بيشتر متناسب با نيازهاي آنان باشد استفاده مي كنند. با توجه به مفاهيم ذكر شده در اين تعاريف مي توان گفت كه:
شايسته سالاري عبارت است از فرآيند شناسايي، جلب، گزينش، نگهداشت و پرداخت مداوم به نيروهاي شايسته و فراهم كردن زمينه هاي اعمال مديريت موقعيتي بر حسب توانمنديهاي آنان، براي موثر واقع شدن آنها در تحقق اهداف فرد، سازمان و جامعه.
اصول شايسته سالاري در سیاست های کلی اصل 44
منظور از اصول شايسته سالارانه در نظر گرفتن، تخصص، تعهد، تجربه، مهارت و توانايي افراد و منظور از اصول ناشايسته سالارانه، در نظر گرفتن وابستگي هاي خاص مثل روابط فردي و خانوادگي، قوميت، نژاد، زبان مشترك، باند و رابطه بازي و حتي منزلت اجتماعي و طبقاتي افراد در انتخاب مديران است( احمدي، 1380).
انتخاب شايسته سالارانه مديران متناسب با موفقيت معنا شده و بر اساس سه مبناي اساسي اصول شايسته سالاري در سازمان تبيين شده است كه عبارتند از اصول بر اساس:
1- ماهيت و مقتضيات شغل مورد نظر
2- خصوصيات، شايستگي ها، تواناييها و استعدادهاي فرد
3- موقعيت موجود و آينده شغل و سازمان
بر اين اساس لازم است طرحي از روابط شغلي در سازمان ايجاد شود، خطوط و مسيرهاي پيشرفت با توجه به فرهنگ و استراتژيهاي بلند مدت سازمان مشخص و اعلام شود، معيارها و زمينه هاي ارتقاء در سطوح مختلف مديريت تعيين شود، در انتخاب افراد هماهنگي كلي با واحدهاي ديگر و موقعيت سازمان مدنظر قرار گيرد و در صورت لزوم فرد منتخب از طريق برنامه هاي آموزش و بهسازي براي انتخاب و تصدي مسئوليتش شايسته تر گردد(ترك زاده، 1377).
در بررسي ميزان شايسته سالاري در انتخاب مديران بر اساس سه محور:
الف) درونداد سيستم، ب) ميان داد سيستم ج) برونداد سيستم اصولي ترسيم شده است. بر اين اساس كه بر مبناي نگرش سيستمي به فراگرد شايسته سالاري نگريسته شده. كه اين اصول عبارتند از:
الف) درونداد سيستم (علت ها)
1) اصل تاكيد بر عدم تمركز ـ اصول گرايي
2) اصل توجه به تخصص، دانش و تجربه
3) اصل گزينش بر اساس معيارهاي همگاني
ب) ميان داد سيستم (معلول ها)
1- اصل توجه به پيشنهادها و پذيرش مشاركت و همكاري در جهت افزايش خلاقيت و نوآوري
2- اصل توجه به انگيزه جهت كار، تحول و پويايي بيشتر
3- اصل توسعه زمينه هاي پرورش همگاني و دادن فرصت هاي برابر به همه
4- اصل تقويت سازماني رسمي، پذيرش افراد توانمند، متخصص، متعهد، شفافيت اطلاعات و توجه به افراد
4- اصل هدف گزيني و تحقق اهداف سازمان و توسعه و بالندگي سازمان
ج) برونداد سيستم (نتيجه گيري)
1- افزايش سينرژي و هم افزايي در سازمان
2- افزايش كارايي و اثربخشي سازمان (بهره وري)
3- استفاده بهينه از منابع سازمان و جامعه(عطارفر، 1378).
زماني كه اصول جاري در يك سازمان شايسته سالار برآمده از روح تخصصي و توانمندي باشد اينطور به نظر مي رسد كه معيار انتخاب مديراني كه شايستگي سازمان را دارند و مي توانند بطور هماهنگ با ديگران كار كنند حلال مشكلات سازمان خواهد بود. حتي اگر امتيازات ديگري نداشته باشند.(کاتز و روزن ویگ[9] : 1985)
توجه به اصول اساسي در فرآيند نظام شايسته سالار كه عبارت است از شايسته گزيني, شايسته پروري و شايسته پردازي, لازم مي دارد معيارها و خصوصيات معيني, حتي الامكان تعريف شود تا افراد براساس آن بطور مستمر مورد ارزشيابي گزينش و پرورش قرار گيرند. ضمن آنكه خصوصيات شخصيتي و رواني افراد جزو اصول اساسي و بايدهــايي است كه در انتخــاب شايسته سالارانه افراد مورد توجه قرار مي گيرند موارد زير از عمده ترين معيارها و اصول شايستگي مي باشد كه, عبارتند از (ترك زاده, 1377).
1- مدير در سيستم شايسته گزين بايد بر اساس مهارتهاي مديريتي و سرپرستي انتخاب شود. برنامه ريزي, سازماندهي و هماهنگي مناسب كار, نيروها و امكانات سازمان, سرپرستي و هدايت امور سازماني, گروهي و فردي، درك موقعيت و بكارگيري سبك مديريت مناسب, هدفگذاري دقيق و مشخص فردي و گروهي, پيگيري, بررسي و كنترل مسايل و امور مهم, آگاهي از تشكيلات، قوانين و رويه هاي اداري و مالي سازمان
2- اصل مورد توجه در پرورش مدير در سيستم شايسته پرور وجود مهارت هاي تصميم گيري است: تصميم گيري به موقع, قاطع و همراه با دقت, توجه به اهداف و استراتژيها, ديدگاه ها و وضعيت سازمان و هماهنگي با بخشهاي ديگر سازمان در تصميم گيري، به اجرا گذاشتن سريع تصميمات , اثربخشي تصميمات گزيده شده.
3- يك سيستم شايسته محور بايد بر اساس خلاقيت, ريسك پذيري و آفرينندگي باشد: ارائه طرح ها و راه حل هاي خلاقانه براي حل مسائل و بهبود وضع موجود, كارآفريني, پيشنهاد و پديد آوردن ايده ها و برنامه هاي جديد به هدف رساندن برنامه ها و طرح هاي محوله, استقبال از رويارويي با موقعيت هاي جديد وكارهاي دشوار و چالش انگيز.
4- يك مدير شايسته بايد داراي مهارت هاي زير باشد:
الف) مهارت هاي رهبري: تشويق خلاقيت و افكار جديد, برقراري ارتباط مناسب با زيردستان همکاران و فرادستان, انگيزش زيردستان در جهت اهداف سازمان, تاييد, ترغيب و تشويق كار خوب, راهنمايي, حمايت و فراهم آوردن زمينه رشد افراد, نفوذ در ديگران و جلب احترام آنان نسبت به خود ب) مهارت هاي فني: توانايي استفاده از دانش خاص و بهره مندي از فنون و منابع مختلف در جهت اجراي يك فعاليت, مهارت هاي فني در مديريت سطوح پايين با ماهيت سرپرستي و مشكل گشايي روزانه آن، اهميت بسياري دارند.
ج) مهارت هاي تحصيلي (ادراكي): توانايي درك پيچيدگي هاي سازمان, تشخيص عوامل اصلي و درك ارتبــاط آنها با ديگر عوامل درون و برون سازماني و نقش و جايگاه خود در موقعيت هاي مختلف. اين مهارت مخصوصاً براي مديريت رده بالا بخاطر نقش رهبري آن بسيار مهم است.
د) مهارت هاي روابط انساني: توانايي و اعتقاد به كار به وسيله مردم با آگاهي از دانش انساني و رهبري موثر و مهارت در ايجاد ارتباط صريح, آزاد, منصفانه و بدون جهت و همراه با اطمينان متقابل با ديگران .
ه) مهارت هاي گفتگو و مذاكره: سخنران و شنونده خوبي بودن, تلاش براي درك نظر و موضع ديگران, اتخاذ مواضع منطقي و دفاع از آنها در گفتگو, توانايي جلب همكاري و حمايت ديگران، انجام مذاكرات سازنده و موثر در درون و بيرون سازمان
و) مهارت هاي اطلاعاتي: گردآوري, انتشار و كاربست مقتضي اطلاعات صحيح و مربوط در اموري مانند برنامه ريزي, پيش بيني، قضاوت و ...
ي) مهارت كامپيوتري: توانايي استفاده از كامپيوتر در انجام وظايف محوله
5) ظرفيت و استعداد براي رشد و تعالي, قانع نشدن به وضع موجود، تلاش براي خود سازي, پذيرش چالش هاي شغل جديد, وجود زمينه لازم براي رشد و كسب مهارت بيشتر در همه موارد مذكور .
6) شناسايي و پرورش شايسته سازي با توجه به گردش شغلي, چنانچه گردش در مشاغل مختلف باعث افزايش دانش و تجربيات فرد مي گردد(سعادت, 1375).
7) وجدان كاري در فرآيندكار, گزينش مديران بر اساس ضوابط مديريت و شايسته سالاري همراه با تعهد آنان به خدمتگزاري براي مشتريان يكي از راه هايي ايجاد يك رويه مناسب براي اداره كردن سازمان هاي دولتي و خصوصي است(رحماني, 1379).
8) اصل تناسب ويژگي ها با وظايف مدير كه در چهار ركن: به كار گماردن افراد, برانگيختن كاركنان, پروراندن منابع انساني و مديريت بهينه كاركنان, تبلور مي يابد. در به كار گماردن افراد آنچه مهم است عبارت از سازماندهي كاركنان موجود براي كسب حداكثر بهره وري مي باشد. در اين ميان اگر مدير كاركنان را مانند مشتريان ثابت خود بپندارد مطالبات آنان را كمتر به عنوان تهديد تلقي مي كند. به علاوه اگر مدير امر استخدام را براي مصلحت عمومي سازمان صورت دهد, زمينه سرزنش به موقع زيردستان و اصلاح امور را فراهم كرده است. در اين راستا انگيزه و شوق كاري مدير از آموخته ها و مهارت هاي وي مهمتر است و عامل حفظ نيروي كار به شمار مي آيد.
در همين راستا دومين اصل مديريتي در عرصه انگيزش كاركنان مويد آن است كه بايستي به كاركنان اجازه داد از سياست هاي كلي، تصميمات فرادستان و محتواي عمليات سازماني آگاه باشند.
سومين اصل سرپرستي به پروراندن منابع انساني مربوط مي شود. در اين حيطه مدير بايد ضمن كارگرداني سازمان به سياستگذاري رواني – شخصيتي و اكرام زيردستان بپردازد. تا از دشواريها بكاهد.
در چهارمين اصل مديريتي، مديريت بهينه كاركنان خصوصاً در عرصه استخدام و ترفيع، با توجه به استعدادهاي كاركنان ضروري مي نمايد. اين اصل حاوي آن است كه شناسايي استعدادهاي كاركنــان منوط به كسب تجربه است و هر كس توانمنديها و ضعف هايي دارد و اگر تنها به كاستي ها توجه شود، اداره كاركنان همراه با اعتماد و اثربخشي دشوار مي گردد(بکارد[10]:1969)
برخي موارد ذكر شده براي شايستگي هاي مديران كه با اصول شايسته سالاري همپوشي دارند و در واقع ويژگيهاي مديران موفق را ذكر مي كنند عبارتند از [11](تنهايي، 1382).
1- ارتباطات و تشويق: افرادي كه نقش خود را در سطحي عالي ايفا مي كنند، اذعان مي دارند كه ارتباطات بين شخصي اولين گام موثر در تاثير گذاري بر انديشه ها، باورها، ارزش ها و رفتار ديگران مي باشد. آنها همچنين اذعان مي دارند كه اين تاثير اغلب با يك مبناي عقلايي يا شناخت از واقعيت ها شروع مي شود، اما عناصر ادراكي و روحي كه فردي و منحصر به فرد هستند نيز در آن دخالت دارند. بنابراين افرادي كه داراي عملكرد عالي هستند، در ارائه حقايق و اطلاعات مناسب جهت بكارگيري و حفظ يك موقعيت داراي مهارت هستند. آنها همچنين خواستار روابط شخصي، اهداف فردي و استفاده از شيوه شخصي به منظور بررسي آنچه كه بوسيله ديگر افراد مشاهده يا درك مي شود هستند. اين افراد ارتباطات كلي را براي دستيابي به اهدافشان بكار مي گيرند و تمايل دارند كه بصورت شمرده صحبت كنند و طرف مقابل را بخوبي متقاعد نمايند.
2- تفكر مفهومي و راهبردي: مديران موفق قادر به ايجاد ثبات در بخش هاي ظاهرا غير مرتبط و تصادفي اطلاعات با محرك ها هستند. آنها با اشتياق به دنبال ايجاد الگوهايي هستند كه ممكن است منجر به حل مسائل پيچيده شوند، نوآوري هايي براي مسيرهاي آينده باشند. آنها تمايل به دريافت و ديدن كل دارند، يعني مي خواهند تصوير بزرگي همزمان از جنگل بجاي تمركز در بخش ها يا اجزاء (درختان) داشته باشند.
3- حل تضاد: در بسياري از موقعيت ها، تضاد بين افراد يا گروه ها مانع از پيشرفت به سمت يك هدف تعيين شده مي شود. و اگر در حل آن كوتاهي شود ممكن است منجر به كاهش عملكرد كلي در بلندمدت شود. به اين دليل مديراني كه داراي عملكرد عالي هستند( مديران موفق) نسبت به وجود تضاد حساس بوده با بررسي آن براي آن راه حل ارائه مي دهند و يا به طرفين درگير در تضاد كمك مي كنند كه راه حل هايي را كه براي دو طرف آنها سود بخش باشد پيدا كنند.
4- مشتري گرايي: مديران موفق با مشتريان(شريك) مي شوند، آنها تفاوتي بين نيازها و اهداف خود با نيازها و اهداف مشتريان قايل نيستند. آنها بصورت مستمر با مشتريان جهت ايجاد بهبود و اصلاحات مورد نظر مشتريان در توليدات يا خدمات خود در تماس مي باشند.
توسعه و بهبود ديگران: مدير شايسته اوقات مهم خود را صرف بهبود توانايي ها، مهارت ها، رفتار و عملكرد كاركنان مي كنند. دليل مهم اين رفتار ممكن است اين باشد كه آنها كاركنان را مهمترين منابع در سازمان، جهت حداكثر كردن عملكرد سازمان مي دانند و يا ممكن است آنها بخاطرعلاقه پيشرفت كاركنان و بهبود مسير و بي درنگ زمان هايي را به مربيگري زير دستان اختصاص مي دهند، زمينه بازخور متناسب به آنها را فراهم مي كنند، با آنها همكاري صادقانه بعمل آورند، و زماني كه مناسب باشد فرصت هاي پيشرفت در مسير شغلي و ارتقاء را براي آنها فراهم كنند و مهارت ها و داشته هاي خود را به آنها انتقال مي دهند.
نيل به كارآفريني: با اقدام به پيش بيني فرصت ها براي اصلاح و ايجاد تغيير در روش هاي انجام كسب و كار، يا براي معرفي سيستم هاي جديد، توليدات جديد به مقابله با محيط مي پردازند.
5- انعطاف پذيري: يك مدير شايسته داراي ذهن باز مي باشد. اگر چه به ايده هايشان اطمينان دارند. اما به هيچ وجه ادعا نمي كنند كه روش آنها تنها راه مي باشد، يك مدير شايسته در سطحي بالاتر تغييرات را تشخيص داده و در زمينه هاي قوانين، فرايندها، مسيرهاي عمل و محيط، خود را با تغييرات تطبيق مي دهد.
6- مديريت گروهي: مديران موفق براي انجام كامل وظايف، پروژه ها و برنامه هايي كه مسئول اجرايي آنها هستند به مديريت گروهي تاكيد مي کنند
7- وجود استانداردهاي بالاي اثربخشي و كارايي: احراز شايستگي براي مديران از طريق انجام كارهايي كه منجر به بهبود قابل مشاهده و قابل سنجش در كيفيت يا سطح عملكرد مي شود، تواناييهاي خود را نشان مي دهند. بنابراين آنها شخصا روشهاي بهبود يك فرآيندكاري جهت افزايش كارايي و اثربخشي و بهبود كيفيت و بازده را جستجو مي كنند.
برخي اصول ديگر را كه مي توان بعنوان بايدهايي براي مديران در ساختار شايسته محور از منابع موجود استخراج كرد و به اصول مطرح شده اضافه كرد عبارتند از:
1- آگاهي بين شخصي، 2- تفكر تحليلي و قضاوتي 3- ايجاد شبكه اطلاعاتي 4- آگاهي سازماني 5- تعهد سازماني 6- خستگي ناپذيري و اعتماد به نفس 7- توانايي ايجـاد روحيه و فكر گروهي 8- تشويق افراد به مشاركت 9- تفكر استراتژيك 10- خلاقيت و ريسك پذيري 11- ظرفيت رشد و تعالي 12- تمــايل به چــالش 13- بينش سياسي و اجتماعي 14- مديريت زمان 15- مديريت تنيدگي 16- سعه صدر 17- عدالت 18- شجاعت 19- سخاوت 20- تواضع 21- ايمان.
نتيجه گيري
حال با توجه به نگرش سيستمي و كاربرد آن در عرصه هاي علمي و پژوهشي به تدوين اصول شايسته سالاري در قالب فرآيندمديريت منابع انساني مي پردازيم.
شايسته سالاري بعنوان يك فرايند، تلفيقي از فرآيندهاي شايسته خواهي، شايسته شناسي، شايسته سنجي، شايسته گزيني، شايسته گيري، شايسته گماري، شايسته داري، شايسته پروري و در نهايت شايسته پردازي مي باشد. كه كل اين مراحل را مي توان در سه مرحله شايسته گزيني، شايسته پروري و شايسته پردازي خلاصه كرد.
1- شايسته خواهي: عبارت است از تقدم قائل شدن به افضلها و تاخر قائل شدن به پست ترها، توجه به سابقه، كارآمدي، تقوي، دانش و تخصص و ... در انتخاب كارگزاران جامعه.
حاكم شدن ضابطه مندي و ثبات شيوه و رويه در انتخاب كارگزاران شايسته نشانه اي از شايسته خواهي در جامعه و سازمانها است پس در اين مرحله معيارها و ضــوابط شايستگــي مشخــص مي گردد.
2- شايسته شناسي: عبارت است از جمع آوري اطلاعات و مدارك لازم در مورد سوابق، توانمنديها، و ويژگيهاي عمومي و تخصصي افراد و مقايسه آن با معيارها و ضوابط شايستگي تعيين شده براي مشــاغل مختلف. اين فرآيند آميخته از علوم مديريت سيستم ها و روش ها، مهندسي نرم افزار و سخت افزار مي باشد.
3- شايسته سنجي: در اين مرحله با اعلام ضوابط شايستگان مشاغل، آندسته از افراد، كه فكر مي كنند توانمنديهاي لازم براي مشاغل خاصي را دارند. بر اساس توانمنديهاي عمومي و تخصصي و با بررسي ها، آزمونها و مصاحبه هاي ساختارمند، بازشناخته مي شوند. در اين مرحله مي بايست از معيارهاي سنجش معتبر و پايا در شناخت و آزمون شايستگان استفاده كرد.
4- شايسته گزيني: اين مرحله داراي دو بخش است. بخش اول مربوط است به ارزيابي و تحليل نتايج مرحله قبل و بخش دوم مربوط است به تخصيص شايستگان به جايگاه در خور خود. دراين مرحله بر اساس تحقيقات علمي وضعيت ايده آل و ضد ايده آل ترسيم شده و بر آن اساس وضعيت افراد شايسته در جايگاه خويش تعيين مي شود (سازمان مديريت و برنامه ريزي، 1382).
5- شايسته گيري: در اين مرحله با ايجاد فضاي رقابتي، شايستگان پست هاي مديريتي انتخاب و جذب مي شوند. مسئله اساسي مورد توجه در اين مرحله رعايت عدالت، ضابطه مداري و شفافيت اطلاعات به منظور جذب مديران شايسته تر مي باشد.
6- شايسته گماري: مسلما گماردن افراد شايسته در پستهاي مديريتي باعث ايجاد تغييرات اساسي و چه بسا باعث خارج شدن افراد قدرتمند و ناشايسته اي از سيستم شايسته سالار خواهد بود. در نتيجه اين مرحله همراه با مقاومت، توهمات و پندارهاي اشتباهي صورت خواهد گرفت. براي جلوگيري از ايجاد توهمات و كاهش مقاومت ابتدا بايد زمينه را براي استقرار شايستگان در پستهاي مديريتي فراهم كرد كه اين زمينه سازي با ايجاد قوانين حمايتي و فرهنگ سازي و عمومي كردن شايسته خواهي صورت خواهد گرفت.
7- شايسته داري: حفظ شايستگان داراي اهميت بسيار بيشتر از جذب ايشان است. همانطور كه از دست دادن دوستان نشانه ناتواني و ضعف انسان مي باشد.[12] در اين مرحله تمهيدات لازم براي رشد وتوسعه و بهبود مستمر مديران فراهم مي شود، حمايت از شايستگان انتخاب شده، رعايت عدالت و پشتيباني مادي و معنوي از آنها از انتقال آنها به سازمانهاي ديگر و يا جوامع ديگر جلوگيري خواهد كرد.
8- شايسته پروري: اكتفا نكردن به وضعيت فعلي و فراهم نمودن زمينه هاي پرورش براي مديران بالفعل و بالقوه از طريق بكارگيري روشهاي مختلف آموزش و بهسازي مديريت، آنها را به بينش عميق تر، آگاهي و دانش وسيعتر و مهارت كاربردي تر سوق داده و زمينه پذيرش مسئوليت هاي سنگين تر و بهره وري بالاتر آنها را فراهم خواهد نمود. شعار اين مرحله مي تواند بهبود مستمر، و امروز بهتر از ديروز، و فردا بهتر از امروز شدن باشد.
9- شايسته پردازي: در مراحل قبل ما رابطه اي دو طرفه و متقابل با شايستگان برقرار كرديم و با حمايتهاي مادي و معنوي زمينه هاي رشد و پرورش آنها را مهيا كرديم و آنها متقابلاً دانش، بينش و تخصص خود را در جهت بهبود مستمر سازمان و جامعه بكار گرفتند. حال در ادامه اين فرايند با توجه به فرايند مديريت منابع انساني به زمان بازنشستگي شايستگان مي رسيم. و اين مرحله است كه ما را متوجه پاس داري از خدمات و ارزشمنديهاي شايستگان مي سازد. در اين مرحله سازمانها بعد از بازنشسته كردن شايستگان خود، به هيچ وجه ارتباط خود را با آنها قطع نخواهند كرد، همچنين سازمان با ايجاد روابط متقابل در دوران بازنشستگي از تجربيات و دانش آنها براي اتخاذ راهكارهاي توسعه نسل آينده استفاده خواهد كرد. پس نظامهاي حقوق و دستمزد، بيمه و مزايا، باشگاههاي سازماني و تيم هاي كاري بازنشستگان در اين مرحله معني دارتر خواهند بود.