جانشین پروری
مقدمه :
در طول نیم قرن گذشته اوضاع اجتماعی ، فرهنگی ، اقتصادی و صنعتی جهان انچنان دستخوش تغییر و دگرگونی بوده است که به زحمت می توان اندک شباهتی میان ساختار سازمانها در زمان حال و گذشته یافت . اینده متعلق به سازمانهای است که از همه امکانات بالقوه و بالفعل خود برای رویارویی با چالشهای جدید بهره بگیرند . پیش نیاز یه جامعه توسعه یافته بر خورداری از سازمانهای توسعه یافته است و سازمانهای توسعه یافته نیز قدرت و اقتدار واقعی خود را به واسطه وجود منابع انسانی متخصص به منزله سرمایه های استراتژیک بدست می اورند ،بنابراین اهمیت این منبع با ارزش و کارساز باید در سازمانهای ما تبیین شود . در چنین شرایطی یکی از اقداماتی که به نطر می رسد باعث ایجاد تحول بنیادی و مبتنی بر بینش و بصرت سازمان یافته در حوزه منابع انسانی است ، اجرای نظام جانشین پروری در سازمانها میباشد. این اجرا مستلزم وجود عوامل متعددی است که به عنوان زمینه ساز باید در سازمان وجود داشته باشد و تقویت شود .مفهوم جانشین پروری اشاره به فرایندی دارد که طی ان استعدادهای انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی ان در اینده ،شناسایی شده و از طریق برنامه ریزی های متنوع اموزش و پرورش برای تصدی این مشاغل اماده شوند (ابوالعلایی و غفاری-1385-92).جانشین پروری ،یک فرایندپویا و مستمر است نه یه هدف ایستا. در دنیای پر رقابت امروزی برای دست یابی به استعدادها سازمانها باید دیدگاهی فراتر از جایگزینی ساده نیروی کار داشته باشند . استراتژیهای مدیریت جانشین پروری همانگونه که باید کارکنان را برای دستیابی به هدفهای شغلی خود توانمند سازد باید بر روی توسعه کارکنان نیز برای دستیابی به هدفهای سازمانی متمرکز باشند.
بیان مسئله:
عدم وجود جایگزین مناسب برای کارکنان در مواقع اضطراری باعث بروز مسائل زیر میشود
به تعویق افتادن انجام کار بدلیل نبود جانشین مناسب
عدم ارائه خدمات مناسب به مراجعین و سایر واحدهای مرتبط
بوجود امدن بستر مناسب برای انجام اعمال خلاف قانون .
سوءاستفاده فردی که در ان مقام قرار گرفته بعلت اینکه موقعیت را مناسب برا انجام کارهای میداند که در هنگام حضور فرد قادر به انجام ان نمی باشد.
افزایش احتمال اختلاس و سوءاستفاده از منابع مالی .
وجود سیستم جانشین پروری با عث ایجاد انگیزه در کارکنان متعهد و ساعی میشود .
کارهای سازمان بدون تعویق واتلاف وقت ومنابع در زمان مناسب انجام میپذیرد
گرچه ادبیات برنامه ریزی جانشین پروری بر سطوح مدیریتی تمرکز دارد اما برنامه ریزی جانشین پروری میتواند برای مشاغل کلیدی سازمان در تمام سطوح نیز به کار رود .در این پژوهش سعی شده است که امکان سنجی اجرای برنامه جانشین پروری مورد بررسی قرار گیرد. به همین دلیل از چارچوب نظری که توسط رابرت فالمر و جی کانگر که ابعاد جانشین پروری را در جهار بعد تدوین شده استفاده گردیده است .
ابعاد اصلی یک سیستم جانشین پروری موفق :
ابعاد اصلی یک سیستم جانشین پروری موفق عبارتند از (فالمرو کانگر-1387-24و26).
1-استراتژی سازمان :پایه واساس هر سیستم جانشین پروری را استراتژی سازمان تشکیل میدهد.سیستم های جانشین پروری هم با حوزه مدیریت منابع انسانی و هم به صورت همزمان با جهت گیری های استراتژیک سازمان مرتبط است و این دو حوزه را به هم پیوند میدهد . در چنین نقشی این سیستم ها یک منبع حیاتی هستند که نیازهای اینده سازمان به مدیران و رهبران را برای تحقق اهداف و جهت گیری های استراتژیک سازمان تعیین میکند.
2-متولیان و حامیان سیستم جانشین پروری :متولیان و حامیان هر سیستم نقش اساسی در موفقیت و مفید بودن ان از یک سو و پذیرش ان از سوی دیگران دارند.حمایت از سییستمهای جانشین پروری باید در بالاترین سطح سازمان و واحدهای سازمانی متمرکز باشد . البته این حمایت یکطرفه نیست بلکه این سیستمها نیز از طریق پرورش مدیران شایسته ، به سهم خود ار مدیران ارشدسازمان ذیربط حمایت میکنند.
3-شناسای استعدادها و تشکیل خزانه استعدادها :سومین بعد سیستمهای جانشینی انتخاب یا شناسایی افراد مستعد است این سیستمها اساس ارزیابی خود را مستقیما بر نتایج عملکرد افراد،پتانسیل های انها و نیز مجموعه ای از قابلیتهای ارزشمند مدیریتی و سازمانی قرار میدهند.
4-اموزش و توسعه افراد مستعد.
v\:* {behavior:url(#default#VML);} o\:* {behavior:url(#default#VML);} w\:* {behavior:url(#default#VML);} .shape {behavior:url(#default#VML);} Normal 0 false false false EN-US X-NONE AR-SA /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin-top:0cm; mso-para-margin-right:0cm; mso-para-margin-bottom:10.0pt; mso-para-margin-left:0cm; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;}
فرضیه های تحقیق:
1-در بانک ملی استراتژی سازمانی متناسب با برنامه جانشین پروری مدیران می باشد.
2-در بانک ملی استان اذربایجان غربی مدیران ارشد از برنامه جانشین پروری مدیران حمایت میکنند.
3-در بانک ملی استان اذربایجان غربی استعدادها و شایستگی های کارکنان و مدیران توسط میران ارشد بررسی و شناسایی میشود.
4-در بانک ملی استان اذربایجان غربی ،افراد مستعد شناسایی شده کاندیداهای تصاحب پست مدیریتی اموزشهای لازم را به منظور تصلحب پست مدیریتی می بینند.
اهمیت و ضرورت تحقیق
تغیرات گسترده و سریع که در سازمان های امروزی به وجود امده است سبب شده است تا کمبود مدیران با مهارت برای مشاغل کلیدی سازمان حس گردد و از این رو در مورد اهمیت جانشین پروری در سازمانها بعنوان یک عامل اساسی و حیاتی ،باید با اهداف استراتژیک سازمان مرتبط باشد و از استراتژی سازمان گرفته شده باشدو به طور مستقیم مدیران صف را درگیر کند. در واقع می توان گفت جانشینی دومین موضوع مهمی است که سازمانها ی امروزی با ان مواجه اند.
در مورد اهمیت برنامه اثر بخش جانشین پروری میتوان چنین گفت که برنامه جانشین پروری می تواند راهبردی برای منابع انسانی و کارکنان موجود تعیین کند،نیروی انسانی جدید ر توجیه کند رویارویی با تحولات سازمان را اسان تر کند وروشها و گزینه های جدیدی را در محیط جدید پیشنهاد کند . این برنامه همچنین:
با تضمین بهترین کاربرد منابع به منظور رشد و بهره وری ،برنامه ریزی بلند مدت سازمان را تعیین میکند.
هدفها و ماموریتها را تعریف و کارکنان را برای رسیدن به انها اماده میکند .
به ارزیابی عملکردهای شرکت و دستاوردها و پیامدهای ان کمک می کند .
مقوله جانشین پروری علیرغم اهمیت و ریشه تاریخی طولانی خود در حوزه مدیریت در کشور ما به شکال یک نیاز جدی مورد بررسی قرار نگرفته است .
اصول جانشین پروری :
اصول جانشین پروری از دیدگاه دراکر عبارتند از:
مدیران متولد نمیشوند بلکه باید انها را تربیت کردو پرورش داد.
در فرایند پرورش مدیران باید تاکید اصلی را بر مهارتها و قابلیت های مورد نیاز در دنیای کسب و کار اینده سازمان قرار داد.
استعدادیابی و جانشین پروری نیاز به برنامه منطم و سیستماتیک دارد.
مدیرانی ارشد سازمانی باید متولی،حامی و مشتری اصلی این برنامه ها باشند.
تعریف مدیریت و برنامه ریزی جانشینی
تعاریف مختلفی در این زمینه وجود دارد . از نظر عده ای برنامه جانشین پروری همانند امتداد جانشینی تخت سلطنتی بر طبق برنامه ریزی فرد قبلی انجام می شود. برنامه ریزی جانشین پروری در بر گیرنده انتخاب مناسب ترین کارکنان برای احراز پست های بالاتر مدیریتی در شرکت ها از میان جمعی از کاندید های با مهارت است. (هوانگ 2001، 737).
این تعریف تنها به انتخاب افراد با مهارت اشاره دارد اما در مورد این که این افراد چگونه و به چه دلیل انتخاب می شوند توضیحی نمی دهند. در یک تعریف دیگر " برنامه ریزی جانشین پروری عبارت است از برنامه ریزی برای جایگزین های بالقوه سمت های فعلی رهبری "در سازمان های پیشرو جهان مدیریت جانشین پروری از طریق فرآیندی انجام می پذیرد که مدیریت استعداد نام دارد.
از طریق این فرآیند استعداد های انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی در سال های آینده شناسایی شده و از طریق برنامه های متنوع آموزشی و پرورشی و به تدریج برای به عهده گرفتن این مشاغل و مسئولیت ها آماده می شوند. در این سازمان ها فرض بر این است همه کارکنان دارای استعداد ها و شایستگی هایی هستند اما به دلیل وجود آمدن برخی محدودیت ها آن ها فقط می توانند روی آن گروه از کارکنان خود که دارای استعداد های برتر و مرتبط با جهت گیری های استراتژیک سازمان هستند سرمایه گذاری های بلند مدت انجام دهند.
مقایسه برنامه ریزی جانشین پروری با برنامه ریزی جایگزین سازی
زمانی که شرکتی برای تداوم رهبری خود اقدام به می کند باید هشیار باشد که برنامه ریزی ساده جایگزین سازی را با روش نظام مند برنامه اثر بخش جانشین پروری اشتباه نگیرد .
تفاوت اصلی این دو رویکرد عبارت اند از :
جدول (2-2) مقایسه برنامه ریزی جانشین پروری و جایگزین سازی
روش برنامه ریزی جایگزین سازی
روش برنامه ریزی جانشین پروری
واکنشگر
نوعی مدیریت ریسک است.
جایگزین ساز است.
دارای رویکرد تنگ نظرانه است.
محدود است.
کنشگر
توسعه برنامه ریزی شده آینده است.
باز پرور است.
هم راستا سازی سازمان یافته است.
نرمش پذیر است.
روش جایگزین سازی بر مدیریت ریسک و پیشنهاد هایی برای مقابله با بحران تاکید می کند. برنامه ریزی جانشین پروری در جهت تداوم رهبری و استعداد سازی گام بر می دارد تا سازمان را قادر کند با خرد و بینش برنامه ریزی شده به کار خود ادامه دهد.
این دو نوع فعالیت اغلب هم پوشان می شوند و همیشه با یکدیگر را تکمیل می کنند.
برنامه ریزی جایگزین پروری برنامه ریزی جانشین پروری
اهداف و مزایای مدیریت جانشین پروری
این طرح ها دارای دو هدف اساسی است:
الف – شناسایی افراد مستعد برای تقبل مسئولیت های رهبری و مدیریتی در سازمان.
اجرای این مرحله از طرح به طور مستقیم و غیر مستقیم دستیابی به موارد زیر را تسهیل و میسر خواهد ساخت:
1- کسب اطمینان از وجود مدیران و رهبران مورد نیاز شرکت یا سازمان در آینده.
2- ایجاد زمینه و بستر استفاده موثر از ظرفیت های کارشناسان مستعد.
3- فراهم سازی امکان رشد و ارتقای شغلی کارشناسان که جو انگیزشی تحرک و رقابت سالم را تقویت می کند.
4- تعدیل و کاهش فرهنگ بی تفاوتی ، دلسردی و افسردگی در سازمان.
5- خلق شرایطی جذاب در سازمان به منظور جذب و ادامه خدمت کارشناسان با استعداد. تجربه شرکت Dell نشان می دهد که قبل از طراحی استقرار نظام استعداد یابی و جانشین پروری هر ساله 5 درصد از کارشناسان شایسته و با استعداد خود را از دست می داده است. این رقم پس از استقرار نظام یاد شده به 1.5 درصد کاهش یافت.
6- دست یابی به اصول بنیادین مدیریت و رهبری در شرکت نظیر انواع شایستگی های محوری مورد نیاز و شیوه های ارزیابی آن ها.
7- برآورد نیاز های رهبری سازمان از نظر نوع قابلیت ها و تعداد کادر رهبری مورد نیاز.
ب – پرورش و توسعه قابلیت های رهبری و مدیریتی افراد جانشین
برنامه های متنوع پرورش قابلیت های رهبری و مدیریتی را می توان با هدف تامین برخی انتظارات ذیل اجرا کرد:
1- جلب توجه مدیران به جهت گیری های آتی سازمان ( براساس چشم انداز و استراتژی )
2- تغییر نگرش مدیران در مورد سیاست جهانی شدن ، مشتری گرایی، مشارکت و همکاری ، کل نگری و رهبری.
3- ایجاد زبان و دیدگاه مشترک در مجموعه و ایجاد زمینه همکاری بیشتر و تبادل تجربه ( هم آموزی).
4- آشنایی با مفاهیم روز مدیریت و رویکرد های نوین در اثر بخشی سازمان.
5- کسب آمادگی های ذهنی برای انجام تغییرات سازمانی و اطلاع از تجارب دیگر سازمان ها و مدیران.
6- توسعه قابلیت های شخصی برای انجام بهتر امور محوله از جمله ارتقای قابلیت ذهنی و ارتباطی برای توجیه و متقاعد سازی دیگران.
مدل های اصلی در برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری
به منظور اجرای مدیریت و برنامه ریزی جانشین پروری در عرصه های سازمانی مدل های مختلفی وجود دارند که عبارت است از :
- مدل مرشد – مدیری
- مدل کانال رهبری
- مدل ستاره هفت پر
- مدل خزانه های افزایشی
- مدل جانشین پروری بدون عناوین شغلی
که ما در این مجال به سه مورد اشاره خواهیم کرد:
مدل مرشد – مریدی
شناسایی افراد دارای استعداد های بالقوه برای تصدی پست های مدیریتی و انتقال دانش ، تجربه و مهارت های مدیران ارشد به آن ها امری بسیار حیاتی در راستای توسعه مدیریت به شمار می آید .
رابطه مرشد – مریدی بستری را فراهم می سازد تا تعامل بین کارکنان مجرب و کم تجربه برقرار گردد و طی فرآیندی یادگیری مشاهده ای دانش ، تجربه و اندوخته های حرفه ای و شغل افراد مجرب به افراد کم تجربه انتقال یابد و افراد شایستگی لازم جهت احراز پست مزبور را به دست آورند.
روش مرشد – مریدی یکی از روش های موجود برای پرورش مدیران و توسعه دادن مهارت های آن ها است تا از طریق آن بتوان جانشین های مناسبی را برای سازمان تربیت نمود.
مرشد – مریدی (مرشد گری) یک رابطه بین مرشد با تجربه تر و دارای مهارت بیشتر با مرید کم تجربه و دارای مهارت کم تر می باشد که ازطریق این رابطه تجارب و مهارت های مجربین به مدیران انتقال می یابد.
امروزه مرشد – مریدی در بسیاری از سازمان ها به عنوان ابزاری جهت کسب مزیت رقابتی به شمارمی آید. برنامه های ر مرشد – مریدی اعم از رسمی و غیر رسمی منافعی را برای مرشد ، مرید و سازمانی که در آن ها در آن کار می کنند به همراه خواهد داشت.
برنامه های مرشد – مریدی در فرآیند اجرایی شدن توسعه رهبری و مدیریت به عنوان یک ابزار کلیدی آموزش و توسعه منابع انسانی به شمار می آید.
رهبران بزرگ متولد نمی شوند آن ها خود ساخته نیستند بلکه رهبران از آموزش های مرشد – مریدی مناسب خلق می شوند. نیاز های تربیتی و حرفه ای هر دسته از مدیران یا رهبران به شایستگی هایی که از آنان انتظار می رود و آن چه تا کنون کسب کرده اند بستگی دارد. با این همه لازم است تربیت و پرورش مدیران و رهبران را یک فرآیند مداوم به شمار آورد.
یک رابطه مرشد – مریدی متشکل از یک مرشد و یک مرید است که هر دو به طور غیر رسمی رابطه خود را ایجاد کرده اند. رسمی کردن این رابطه باید از طریق تبیین برنامه های مرشد – مریدی رسمی از سوی سازمان صورت بگیرد.
روش مرشد – مریدی یکی از روش های موجود برای پرورش مدیران و توسعه دادن مهارت های آن هاست تا از طریق آن بتوان جانشین های مناسبی را برای سازمان تربیت نمود.
مرشد – مریدی (مرشد گری) یک رابطه توسعه یافته بین مرشد با تجربه تر و دارای مهارت بیشتر با مرید کم تجربه و دارای مهارت کمتر می باشد به گونه ای که افراد درگیر رابطه از آن نفع می برند.
مرشد – مریدی تنها یک مشاوره ساده و وظیفه از پیش تعیین شده نیست بلکه یک فر آیند یک به یک داوطلبانه ، منسجم ، گسترده ، پویا و متقابل ، حمایت کننده و صادقانه میان یک فرد با تجربه و یک آغاز گر کم تجربه است و هدف و غایت نهایی آن رشد علمی ، حرفه ای و شخصیتی مرید می باشد.
مرشد با تمام انرژی و ایده های مرید در ارتباط است و مرید راهنمایی ها ، حمایت و تشویق های لازم برای پیشرفت خود را از مرشد دریافت می کند. هم چنین باعث می شود مدیران یاد بگیرند چگونه بین تقاضا های حرفه ای و فردی متعارض تعادل ایجاد کنند.
به گفته کارم مرشد ها از طریق تسهیم تجارب ، باز خورد و پیشنهاد استراتژی هایی در راستای نیل به اهداف کاری مدیران خود را تعلیم می دهند.
به نظر می رسد همه متخصصان و صاحب نظران بر این موضوع اتفاق نظر دارند که سرچشمه مرشد – مریدی در اصل همان مفهوم استاد – شاگردی است.
روابط شخصی اولیه به تدریج بین مرشد ( منتور ) و مرید (منتی) توسعه می یابد و شاگرد دانش ، مهارت و ویژگی های شخصیتی مورد نیاز را فرا می گیرد و جانشینی استاد خود را آغاز می نماید. اساس روش مرشد – مریدی بر پایه نظریه یادگیری اجتماعی استوار است .
این نظریه در سال 1986 توسط آلبرت باندورا ارائه گردید و بلافاصله مورد توجه اندیشمندان علوم تربیتی قرار گرفت. نظریه یادگیری اجتماعی بر فرآیند مشاهده و الگو سازی از رفتار ، برداشت و واکنش های احساسی دیگران تاکید می کند. الگو های رفتاری ممکن است از راه تجربه مستقیم شخصی یا مشاهده پاسخ های دیگران آموخته شوند.
براساس تئوری یاد گیری اجتماعی رابطه هایی مانند مرشد – مریدی فرصت هایی را برای آموزش از طریق تجربه مستقیم و مشاهده رفتار افراد درگیر در تعامل به وجود می آورد. رابطه مرشد – مریدی به دو شکل کلی رسمی بدون دخالت سازمان و از روی تمایل و به اختیار طرفین شکل می گیرد .
مرشد – مریدی رسمی از طریق یک ساز و کار برنامه ریزی شده توسط سازمان شکل می گیرد. شواهدی تجربی حاکی از ان است که مرشدان در روابط رسمی کم انگیزه تر هستند و شاگردان رضایت کم تری دارند. به هر حال سازمان ها به طور فزاینده ای درصدد فراهم آوردن مرشد – مریدی رسمی هستند تا غیر رسمی.
زیرا اعتقاد بر این است که برنامه های مرشد – مریدی رسمی برای کارکنان بیشتری فرصت استفاده از منافع این رابطه را به همراه خواهد داشت. به خصوص برای زنان و اقلیت ها ممکن است نتوانند از طریق رابطه مرشد – مریدی غیر رسمی برخوردار باشند.
کارکرد های مرشد – مریدی :
رابطه مرشد – مریدی مزایای گوناگونی را برای افراد درگیر در ان رابطه و سازمانی که این رابطه در آن شکل می گیرد به همراه دارد. هر سازمانی به منظور پرورش مدیران شایسته و با انگیزه و ارتقای سرمایه های انسانی به انواع مختلفی از برنامه های توسعه حرفه ای نیاز دارد.
حتی کارمندانی برای سطح شغل فعلی ممکن است به توسعه حرفه ای به دلیل تغییرات سازمانی نیاز داشته باشند. مرشد – مریدی همان گونه که برای افراد مفید است می تواند برای سازمان نیز مزایایی را به همراه داشته باشد.
آن چه از برقراری رابطه مرشد – مریدی نصیب سازمان می شود همان ایجاد حس رقابت و احساس پیشرفت است که در افراد به دلیل مشارکت در چنین روابطی شکل می گیرد.
هم چنین رابطه مرشد – مریدی بر روی اثر بخشی و کارایی سازمان بسیار تاثیر گذار است.
سازمان هایی که از برنامه های مرشد – مریدی برخوردارند ادعای افزایش محسوس در بهره وری و کار آیی را دارند. از مزایای غیر محسوس نیز می توان به بهبود روحیه پرسنل ، رضایت شغلی و افزایش سرعت جا افتادن در مشاغل جدید مدیریتی ، تعهد سازمانی و قابلیت های بین فردی ، بهبود مهارت های رهبری ، اجتماعی شدن در راستای نقش های سازمانی ترک خدمت کم تر کارکنان و بهبود عملکرد شغلی اشاره کرد.
مدل کانال رهبری
کانال رهبری اصطلاحی است که مسیر های رهبری را در فرآیند جانشین پروری مورد بررسی قرارداده است. مدل کانال رهبری نشان می دهد که هدایت از میان هر مسیر در کانال رهبری نیازمند این است که رهبران شیوه جدید اداره کردن و رهبری را آموخته باشند.
مسیر شغلی اغلب به ارتقا در سلسله مراتب سازمانی ، افزایش پرداخت و یا افزایش قدرت اشاره دارد. بنابراین تمام کارکنان موفقیت شخصی خود را در ارتباط با وضعیت مالی ، قدرت و شهرت جست و جو می کند . کانال رهبری نیز مسیری مشابه مسیر شغلی دارد.
در مورد انواع مسیر های شغلی می توان گفت که مسیر های شغلی سنتی به عنوان سیستم پیشرفت افقی بوروکراتیک در سلسله مراتب سازمان و ارتباط با استخدام مادام العمر و امنیت شغلی تعریف می شود.
در حالی که مسیر شغلی بدون مرز تلاش می کند که ساختار ها و سلسله مراتب سازمانی را نادیده بگیرد و با توجه ه تغییرات محیطی از انعطاف پذیری بالایی برخوردار شود و با تاکید بر ارزش ها بتواند پاسخ گوی تغییرات ایجاد شده باشد.
دیدگاه پست مدرن علاوه بر مسیر شغلی بدون مرز مسیر شغلی متنوع را نیز معرفی می کند. از آن جایی که مسیر های شغلی بدون مرز از طریق سطوح متفاوت حرکات فیزیکی و روانی مشخص می شوند.
مسیرهای شغلی متنوع بر رویکرد خود هدایتی در مسیر شغلی تاکید دارند که در آن افراد از طریق ارزش های شخصی هدایت می شوند.
با بررسی انواع مسیر های شغلی (سنتی ، بدون مرز، متنوع) در سازمان ها ، شناسایی مسیر کانال رهبری در جانشین پروری ضرورت می یابد. چرا که کانال رهبری در برنامه جانشین پروری از مسیر های شغلی سنتی ( تمرکز بر مهارت ها و قابلیت ها ) پا فراتر می گذارد و به مسیر های شغلی بدون مرز و مسیر های شغلی متنوع ( تمرکز بر ارزش ها ) نزدیک تر می شوند.
منظور از کانال رهبری نوعی مسیر شغلی است که منجر به پرورش رهبران و مدیران ارشد سازمانی می شود.
سه نکته عمده باید برای تدوین کانال رهبری در سازمان ها مورد توجه قرار بگیرد:
- اطمینان حاصل شود افرادی که تجارب کافی دارند رهبرانی بالقوه هستند که باید در آینده در سطوح مدیریت قرار گیرند.
- مدیران بالقوه در کنار مدیران شایسته کنونی قرار بگیرند زیرا می توانند از آن ها تجاربی یاد بگیرند.
- اطمینان حاصل شود که این افراد مستعد در کنار اندیشمندانی نخبه و نوآور قرار می گیرند زیرا این اندیشمندان آن ها را تشویق می کنند تا فراتر از دانش موجود خود حرکت کنند.
مدل کانال رهبری پیشنهاد می کند عبور از هر مسیر نیازمند این است که افراد شیوه جدید اداره کردن و رهبری را آموخته و شیوه های قدیمی را کنار گذاشته باشند.
در هر مسیر از کانال رهبری این سه حوزه دنبال می شوند:
- الزامات مهارت : یعنی قابلیت های مورد نیاز جدید برای انجام مسئولیت های جدید و عبور از یک مسیر به مسیر بالاتر.
- استفاده از زمان : فرد باید بیاموزد که در چارچوب های زمانی جدید مختص به هر فعالیت کند.
- ارزش های کاری : فرد در هر مسیر باید بیاموزد که ارزش های کاری هر مسیر کدامند و به آن ها احترام بگذارند. سازمان ها به طور عمده برای ایجاد کانال رهبری در سازمان باید شش مسیر کلی را طی کنند.
این مسیر در شش مرحله مطابق شکل زیر مورد رسیدگی قرار می گیرد:
مدل ستاره هفت پر
این مدل از هفت مرحله تشکیل شده است :
1- ایجاد تعهد :
به عنوان اولین مرحله تصمیم گیران سازمان باید نسبت به مدیریت و برنامه ریزی جانشینی نظام مند تعهد داشته باشند و آن را مستقر نمایند. تا حدودی این امر در رشد سریع باور ها و اعتقاد به ارزش بیشتر رویکرد های برنامه ریزی شده نسبت به رویکرد های برنامه ریزی شده نسبت به رویکرد های برنامه ریزی نشده در مدیریت و برنامه ریزی جانشینی نشان داده می شود.
2- ارزیابی الزامات کار فعلی :
تصمیم گیران باید الزامات کار فعلی در سمت های کلیدی را ارزیابی کنند . تنها براساس روشی که به طور پیوسته و بر پایه کار قرار دارد می توان افراد را برای ارتقا آماده کرد.
در این مرحله باید مشخص شود سمت های کلیدی مدیریتی در کجای سازمان موجود است و از یک یا چند رویکرد برای تعیین الزامات استفاده کنند.
3- ارزیابی عملکرد فردی:
در بیشتر برنامه های مدیریت و برنامه ریزی جانشینی فرض بر این است که افراد برای احراز شرایط ارتقا باید مشاغل فعلی خود را به نحو احسن انجام دهند.
4- ارزیابی الزامات کار آینده :
ارزیابی الزامات کار آینده برای آماده شدن رهبران آینده جهت روبرو شدن با تغییر الزامات کار کمک می کند.
5- ارزیابی استعداد های آتی فرد :
این که افراد با چه دقتی برای ارتقا آماده می شوند و از چه استعداد هایی برخوردارند سازمان باید فرآیندی را برای ارزیابی استعداد های افراد تدوین کند.
6- پر کردن خلا پرورشی :
سازمان باید برنامه ای مستمر برای پرورش مدیران آینده از داخل سازمان وضع نمایند هم چنین بدیل هایی برای جایگزینی روش های سنتی ترفیع در جهت پاسخ گویی به نیاز های جانشینی بررسی و اجرا نمایند.
7- ارزیابی برنامه ریزی جانشینی :
برنامه مدیریت و برنامه ریزی در جهت بهبود هر چه بیشتر باد به طور مستمر مورد ارزیابی قرارگیرد. نتایج ارزیابی نیز به طور منظم بری حفظ تعهد و بهبود برنامه مدیریت و برنامه ریزی جانشینی نظام مند مورد استفاده قرار گیرد.
1- ایجاد تعهد نسبت به مدیریت و برنامه ریزی جانشینی نظام مند و استقرار برنامه ریزی جانشینی
2- ارزیابی الزامات کار فعلی
3- ارزیابی عملکرد فردی
4- ارزیابی الزامات کار در آینده
5- ارزیابی استعداد های آتی فرد
6- پر کردن خلا پرورشی
7- ارزیابی برنامه ریزی جانشینی
مزایای انتخاب جانشین از داخل سازمان
بر خلاف به کار گیری و استخدام مدیر ارشد از بیرون شرکت که با ریسک زیادی همراه بوده و دارای مشکلات زیادی است . انتخاب جانشین از داخل شرکت نتایج مثبت را موجب خواهد شد.
اگر فردی از داخل شرکت یا سازمان را برای مدیریت آتی شرکت انتخاب شود نشان گر این است که مدیر ارشد سازمان مصالح و منافع داخلی شرکت را مد نظر قرار داده است.
اگر جانشین از بین افراد کاردان و لایق داخل شرکت انتخاب شود مدیر ارشد با شناختی که از او دارد با آرامش و اطمینان خاطر می تواند او را برای واگذاری مدیریت آماده کند. به تدریج و با گذشت زمان او تبدیل به یک مدیر ارشد برجسته خواهد شد.
اگر فردی از داخل شرکت به عنوان جانشین انتخاب شود. مدیر ارشد می تواند به تداوم نگرش و دور نمای مدیریتی خود بیشتر مطمئن شود اگر چه مدیر ارشد تمایل دارد جانشین وی نگرش و چشم انداز نو و تازه ای داشته باشد ولی راضی به این موضوع هم نخواهد بود که جانشین وی به تمام اقدامات قبلی وی نیز بی تفاوت باشد.
با انتخاب جانشین شایسته از داخل شرکت یا سازمان می توان به طور چشم گیری امکان واگذاری و تحویل مناسب مدیریت را افزایش داد و آینده موفقیت آمیزی را رقم زد ضمنا باید توجه نمود که فرآیند واگذاری مدیریت و انتخاب جانشین موضوعی بسیار خصوصی و محرمانه می باشد ( گلد اسمیت ، 2009 ، 69).
دشواری های برنامه های جانشینی
با وجود اهتمام سازمان ها اغلب برنامه های جانشینی در عمل با دشواری هایی مواجه می شوند که توفیق آن ها را خدشه دار می سازد.
مطالعات متعددی به منظور کشف دلایل عدم توفیق برنامه های جانشینی انجام گرفته است که جمع بندی آن ها نشان می دهد مسائل زیر در شکست برنامه های جانشینی دخیل بوده اند.
1- محدود کردن پرورش افراد برای تصدی یک شغل و مسئولیت مدیریتی :
مدیران اکثر سازمان ها فردی را به عنوان جانشین خود انتخاب کرده و سعی در توسعه وی به روش های مختلف دارند
چنین رویکردی افراد را برای تصدی تنها یک پست مهیا می سازد و در بسیاری از موارد نیز مدیران به این دلیل که فرد جانشین را خطری بالقوه برای تصدی پست خود می دانند از توسعه وی خود داری می ورزند .
راه غلبه بر این مشکل داشتن فهرستی از استعداد های مدیریتی سازمان است که برای تصدی پست هایی متعدد توسعه می یابند.
2- شناسایی و معرفی افراد بدون بهره گیری از روش های معتبر :
در برابر رویکردی که عنوان شد گاهی سازمان بدون داشتن روش معتبر و نظام مند افراد زیادی را برای قرار گرفتن در مسیر توسعه ای انتخاب می کنند. چنین روشی باعث هدر رفتن منابع و عدم باور به عادلانه بودن آن می شود.
برای رفع این مشکل باید از روش هایی نظام مند استفاده کرد و افرادی را در فهرست استعداد های سازمان قرار داد که از خود شواهدی دال بر توفیق در مسئولیت فعلی نشان داده اند.
علاوه بر این با روش های معتبر و مختلف ارزیابی 360 درجه و مرکز ارزیابی مستعد بودن آنان محرز شده باشد.
3- رها کردن فرآیند توسعه کارکنان پس از گزینش افراد مستعد و کوتاهی در تعیین دقیق و کامل نیاز های آموزشی و توسعه ای آن ها :
انتخاب افراد مستعد نقطه شروع برنامه های جانشینی است. برای توسعه آن ها باید برنامه ریزی کرد تا در آینده بتوانند مسئولیت های مورد انتظار را عهده دار شوند و به همین منظور باید معیار های توفیق آنان تدوین و در بازه های زمانی منظم میزان موفقیت شان در توسعه مهارت های مورد نیاز مورد ارزیابی قرار گیرد.
در ضمن باید در طراحی آموزش ها و استفاده از روش های آموزشی نو آوری داشت و ترکیبی متنوع و مفید از آموزش های لازم را در اختیار افراد مستعد سازمان قرار داد.
4- فقدان حمایت و تقویت مدیریت ارشد سازمان از برنامه های جانشینی :
ضروری است که مدیران ارشد سازمان در برنامه پرورش مدیران ، مشارکت فعال داشته باشند و به طور علنی از آن حمایت کنند.
مهم تر این که در انتصاب های خود از نتایج و دستاورد های این برنامه استفاده کنند تا حمایت از آن نزد اعضای سازمان جدی تلقی شده و اعتبار و عادلانه بودن آن مورد وثوق قرار گیرد.
مدل بلوغ مدیریت جانشینی
شرکت Bersin & Associates سومین شرکت برتر جهان در رده بندی شرکت های بین المللی در سال 2008 در حوزه مدیریت عملکرد توسعه رهبری و به ویژه حل چالش های رهبری افراد در سازمان های جهانی است.
این شرکت به همراه مرکز رهبری خلاقانه[1] دریک پژوهش علمی صنعتی مدل بلوغی برای مدیریت جانشینی ارائه داده است که این مدل در ادامه شرح داده خواهد شد.
این پژوهش بر روی 220 رهبر ارشد منابع انسانی (و مسئول انجام مدیریت جانشینی) 25 مدیر اجرایی کسب و کار که همزمان مسئولیت مدیریت جانشینی را به عهده داشته اند و تعداد 100 رهبر کسب و کار دیگر صورت گرفته است (2).
مدیریت جانشینی برای اکثر سازمان ها فرآیندی نابالغ و تا حدودی نو به شمار می آید. کمتر از 12 % شرکت ها برنامه های مدیریت جانشینی را به درستی اجرا نموده اند.
در مدل بلوغ ارائه شده از سوی شرکت Bersin و مرکز رهبری خلاقانه 5 مرحله برای رسیدن به بلوغ نهایی در مدیریت جانشینی برای سازمان ها تعیین شده است.
سطح صفر : هیچ فرآیند جانشینی انجام نگرفته است.
در این سطح سازمان هیچ فرآیندی برای مدیریت جانشینی انجام نداده اما ممکن است جانشین های بالقوه ای برای مدیر عامل و یا مدیران سطوح اجرایی داشته باشد.
تحقیقات شرکت Bersin نشان می دهد که 21% از شرکت ها در این سطح قرار داشته و معمولا دچار ناکار آمدی هایی در مهارت های رهبری و مدیریت هستند.
سطح یک : برنامه ریزی جایگزینی
سازمان ها در سطح یک بر سطوح مدیریت ارشد متمرکز می شوند. فهرستی از افراد مستعد برای این پست ها ایجاد شده است اما هیچ فرآیند رسمی توسعه ای برای این جانشینی صورت نمی پذیرد . 15% از سازمان های کنونی در این سطح قرار دارند.
سطح دو : برنامه ریزی جانشینی سنتی
سازمان هایی که برای جانشینی مدیران ارشد برنامه دارند در این سطح قرار می گیرند. بررسی استعداد ها و شناسایی نخبگان و برنامه های توسعه ای در این سطح انجام می گیرند. 52% سازمان ها در سطح دو قرار دارند.
سطح سه : مدیریت یکپارچه نشینی
سازمان های واقع در سطح سه مدیریت جانشینی کلیه سطوح سازمانی شرکت را مد نظر قرار می دهند و این جانشینی با استراتژی های کسب و کار شرکت و سایر فرآیند های مدیریت استعداد ها در شرکت هم راستا می باشد. کمتر از 12% شرکت ها به این سطح از بلوغ رسیده اند.
سطح چهار : پویایی شفاف استعداد ها
تقریبا هیچ یک از سازمان ها به چنین سطح بلوغی نرسیده اند . در این سطح شرکت ها به طور کامل توانمندی ها و قابلیت های بالقوه نیروی کار خود را می شناسند و تصمیم گیری در مورد استعداد ها به طور کاملا طبیعی و براساس مصالح کل آن کسب و کار صورت می پذیرد
موفقیت در گام نهایی مدل بلوغ – پویایی استعداد ها
موارد زیر را برای دستیابی به گام هایی مدل بلوغ بایستی در نظر گرفت (4) :
· مشارکت مدیران اجرایی
· طرح توسعه
· کاربرد جهانی
· کاربرد همیشگی
· پویایی پلکانی
· اعلام رضایت از افراد با عملکرد بالا و مستعد
· فرآیند بررسی استعداد ها
· هم راستایی با اهداف کسب و کار
· تکنولوژی اهرمی
· اندازه گیری میزان تاثیر گذاری
گام های انجام مدیریت جانشینی
برای انجام مدیریت جانشینی از سوی شرکت ها و موسسات مختلف اختلاف نظر هایی وجود دارد و تعداد گام ها و چگونگی و مفاد آن متفاوت است.
آن چه در این گزارش به عنوان گام های مدیریت جانشینی ارائه می شود نتایج حاصل از 30 سال بررسی موارد متعددی از نمونه های موفق شرکت های مختلف و تجربیات از موسسه Right Management از شرکت های معتبر حوزه مدیریت می باشد (3).
بررسی و بهبود ضروریات استراتژیک کسب و کر قابل درک هستند. مدیریت جانشینی فرآیندی است برای کل سازمان و در کلیه سطوح که هدایت آن به عهده رهبر سازمان است.
بنابراین داشتن یک برنامه بلند مدت برای شناسایی ، ارزیابی و توسعه توانمندی های رهبری در سازمان که امروزه توسط تکنولوژی تسهیل نیز می گردد امری ضروری به نظر می رسد.
تعیین نقش های کلیدی مورد نیاز برای دستیابی به ضروریات کسب و کار ارزیابی توانمندی های کنونی و آینده رهبری
بسیاری از نقش هایی که در گذشته سازمان پر کار کرد و پر رنگ بوده اکنون جایگاه خود را از دست داده و کاملا حذف شده اند. به همین جهت لحاظ نمودن تغییرات در طول زمان برای شناسایی نقش ها و توانمندی های سازمان ضروری است .
هدف نهایی نیز هم راستا سازی جانشین رهبر و استعداد هایش با استراتژی های کسب و کار سازمان است. برای این منظور می توان استراتژی و فرهنگ سازمان را برای شناسایی نیرو های مورد نیاز مورد مطالعه قرار داد. هم چنین استفاده از مهندسی معکوس می تواند موثر باشد.
برای شناسایی نیرو های مستعد یک ارزیابی ویژه مورد نیاز است که بر موارد زیر تمرکز می کند:
· توانایی
o یک بررسی از میزان دستیابی به اهداف در طول دو سال گذشته
o عملکرد مناسب در طول زمان شامل حداقل دو شغل و دو مدیریت متفاوت
o داشتن شخصیت نتیجه گرا
· علاقه و تمایل
· تعهد
انجام بررسی سیستمی استعداد ها هم راستا با فرآیند برنامه ریزی کسب و کار
با تغییرات صنعت و بازار و سازمان ها شیوه عملکرد نیز باید تغییر نماید. ساختار های سازمانی انتظارات شغلی و .... نیز باید تغییر یابد و در این بین ممکن است نیاز به تغییر مدیران و رهبران نیز ضروری باشد.
تقویت و پشتیبانی برای اجرای طرح های توسعه
برای تقویت و حمایت از طرح های توسعه ای موارد زیر راه گشاست :
1- آموزش های فردی ،
2- مطالعه کسب و کار های موفق
3- تشکیل گروه های کوچک یا بزرگ مباحثه
4- دریافت بازخورد از افراد و تیم ها
5- شبیه سازی
6- تعاملات اجرایی
7- آموزش کاربردی
پایش فرآیند ها براساس معیار های موفقیت
پایش فرآیند ها به کاهش ریسک تغییرات رهبری در آینده کمک می کند و چابکی سازمان را در مقابل پویایی های بازار و نیروی کاری بالا میبرد.
معرفی برخی از معیار های موفقیت
از کمی ترین و پر کاربرد ترین معیار های ارزیابی موفقیت و اثر بخشی مدیریت جانشینی می توان به موارد زیر اشاره نمود (5):
· توانایی سازمان در استفاده از نیرو های درون سازمانی برای پر کردن جایگاه ها و شغل های کلیدی به جای استفاده از نیرو های جدید بیرونی
· میزان تفاوت در قومیت ها و جنسیت ها در ارتقا های سازمانی ( از همه گروه اعم از زن و مزد و یا گروه های مختلف در سازمان افرادی به ارتقای شغلی رسیده باشند نه فقط افراد و گروه های خاص)
· نرخ نگهداری و ریزش نیرو انسانی سازمان
· ارزیابی شغل که منجر به ارتقای شغلی نیز بشود
از معیار های کیفی نیز می توان به موارد زیر اشاره نمود:
· میزان انتقال تجربیات قبلی افراد به پست جدیدشان
· کیفیت خود آماده سازی فرد قبل از ورود به شغل جدید
· دلایل ریزش نیروی انسانی از سازمان
تفاوت کارکرد های سازمان موفق در اجرای مدیریت جانشینی با سازمان های غیر موفق
بهره گیری از طرح های توسعه ای و اجرای آن ها
بررسی نشان می دهد که سازمان هایی که پس از اجرای مدیریت جانشینی برنامه های توسعه ای را دنبال نکرده اند حتی در آن دسته از استراتژی های مدیریت جانشینی که آن ها را به نحو احسن انجام داده بودند با شکست مواجه شده اند (2).
بدون طرح های توسعه و مهم تر از آن بدون اجرای آن ها سازمان ها قادر نخواهند بود جانشینان مناسبی برای سمت های رهبری آینده در سازمان آماده سازند.
بیش از 80% از سازمان ها در سطح سه بلوغ طرح های توسعه اجرایی دارند در حالی که از سازمان های با سطح بلوغ یک تنها 33 % چنین طرح هایی دارند. (2).
مشارکت مدیران اجرایی با رهبران منابع انسانی در فرآیند مدیریت جانشینی
حضور رهبران کلیدی در کلیه سطوح سازمانی برای انجام موفق مدیریت جانشینی ضروری است اما تفاوت کلیدی بین بهترین اجرای مدیریت جانشینی و سایر حالت های اجرا در میزان درگیری و مشارکت کلیه سطوح مدیران اجرایی در این فرآیند است.
رهبران منابع انسانی و مدیران اجرایی در مواردی با هم تفاوت دیدگاهی دارند. برای مثال نگرش آن ها در چگونگی اجرای طرح های توسعه ای و عملکرد استعداد ها در شرکت متفاوت است.
هم چنین مدیران اجرایی در مورد اثر بخشی مدیریت جانشینی در مواجهه با چالش های استراتژیک کسب و کار در مقایسه با رهبران منابع انسانی بسیار خوش بینانه تر برخورد می کنند.
آمار نشان می دهد که 55% از مدیران اجرایی برنامه های شرکت شان را اثر بخش و یا بسیار اثر بخش خوانده اند در حالی که تنها 38 % از رهبران منابع انسانی چنین نظری داشته اند (2).
لحاظ نمودن نیاز های کلی استعداد های سازمان در برنامه های جانشینی
برنامه های جانشینی اکثر شرکت ها پاسخ گوی نیاز های کلی استعداد های سازمان نیست. تحقیقات نشان می دهد که تنها در 5 % از سازمان ها برنامه های جانشینی توانسته است نیاز های کلی استعداد های سازمان را برآورده سازد و 20% از سازمان ها به این معترف هستند که فرآیند هایشان به هیچ وجه نیاز های استعداد های سازمان را برآورده ننموده است. (2)
تمرکز بر هر دو نوع نقش های مدیریتی و فنی در استراتژی های مدیریت جانشینی
یک شرکت در سطح بلوغ چهار برای استراتژی مدیریت جانشینی خود بایستی کلیه جایگاه های کلیدی شرکت اعم از جایگاه های بسیار تکنیکی و فنی و جایگاه های مدیریتی را لحاظ نماید.
بررسی نمونه های موفق هم چون شرکت های بوئینگ Qualcomm , HP نشان می دهد که این شرکت ها از مهندسین فنی با مهارت و خلاقیت بسیار بالا بهره برده اند.
شرکت های حوزه نفت و گاز و انرژی به شدت به مهندسان نفت و گاز و پتروشیمی خود وابسته اند. این مهندسان برای رسیدن به سطح مقبولی از رقابت برای شرکت نیاز به هفت سال آموزش دارند.
بنابراین لحاظ نمودن این افراد (حتی اگر تا پایان فرآیند مدیریت جانشینی در سمت های مدیریتی نباشند ) یک نکته کلیدی در موفقیت فرآیند جانشینی است.
البته هر چند بیش از 60 % از شرکت ها معتقدند که فرآیند هایی برای شناسایی نقش های کلیدی در سازمان دارند اما بررسی نشان می دهد که تنها در صد بسیار اندکی از آن ها به توسعه و پرورش مدیران و رهبران اهمیت می دهند در حالی که عمده تمرکز آن ها بر روی پرورش متخصصین برای جایگاه های بسیار تخصصی و فنی است (2).
بهره گیری از یک فرآیند قدرتمند در بررسی استعداد ها
شرکت های بسیار موفق در اجرای مدیریت جانشینی سه نکته اصلی را در فرآیند بررسی استعداد ها در سازمان لحاظ نموده اند (2):
· یکپارچگی فرآِیند
منظور از یکپارچگی فرآیند همیشگی بودن آن و کیفیت و قابلیت اعتماد داده هاست. تقریبا بیش از 50% از شرکت های بررسی شده از یک برنامه سراسری در سازمان با مدیریت متمرکز بهره جسته اند. بنابراین شیوه راهبری و اجرای برنامه به سادگی می تواند اثرات چشم گیری بر یکپارچگی برنامه داشته باشد (4).
· حضور مستمر در جلسات بررسی استعداد ها
رهبران خطوط کسب و کار و منابع انسانی لازم است که در جلسات بررسی استعداد ها حضور مستمر داشته باشند. تنها 25 % از سازمان ها معتقدند که افراد مورد نظر در این جلسات حضور به هم می رسانند.
· هم راستایی با استراتژی کسب و کار
در کلیه بحث ها و بررسی ها در زمینه مدیریت جانشینی بایستی هم سویی جایگاه ها و توانمندی ها با استراتژی کسب و کار لحاظ گرد.
[1] مرکز رهبری خلاقانه (ccl) هشتمین شرکت برتر جهان در سال 2008 در حوزه آموزش اجرایی شناخته شد.
+ نوشته شده در سه شنبه یازدهم تیر ۱۳۹۲ ساعت 21:51 توسط بهروز عثمانی
|