تریبون مدیریت

  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
فصل 5 : انگيزش: از مفاهيم تا کاربرد
 
در اين فصل بر جنبه های کاربردی مفاهيم انگيزش تاکيد می شود.(يعنی رابطه بين تئوری و عملی)
 
مديريت مبتنی بر هدف چيست ؟
در مديريت مبتنی بر هدف به مشارکت افراد در تعيين هدف تاکيد می شود .اين هدفها بايد قابل لمس ,قابل تائيد و قابل سنجش يا اندازه گيری باشند , و هدف آن اين است که با استفاده از هدفهای سازمانی موجبات انگيزش و تحريک کارکنان را بوجود آورد. ارزش مديريت مبتنی بر هدف در اين است که می توان هدفهای کوچک سازمانی را به صورت هدفهای خاص, برای واحد سازمان و اعضای آن درآورد. مديريت مبتنی بر هدف ايجاب می کند که سازمان را به صورت واحدها و اجزای کوچکتر درآورد.اين سلسله مراتب هدفها باعث می شود که بين هدفهای يک سطح سازمان با هدفهای سطح ديگر سازمان ارتباط برقرار شود .
از آنجا که مديران واحدهای پائين تر سازمان در تعيين هدفهای مربوطه مشارکت می کنند, می توان گفت که مديريت مبتنی بر هدف , در سازمان ,مسير پائين به بالا را می پيمايد و نه مسير بالا به پائين.
 
نمودار 1-5 تفکيک هدفها
 
 
 
 
چهار رکن اصلی مديريت مبتنی بر هدف
1-تعيين هدف يا هدفهای مشخص –هدفها بايد به صورتی روشن بيان شوند و مشخص گردد که چگونه به اجرا در آيند. برای مثال نبايد به گفتن هدف کاهش هزينه يا بهبود کيفيت , بسنده کرد. هدفها بايد قابل سنجش باشند مثلا کاهش هزينه ها به ميزان 10 درصد
2- تصميم گيری مشارکتی –در مديريت مبتنی بر هدف , هدفها تنها بوسيله رئيس تعيين نمی شود , افراد وکارکنان در تعيين هدفها مشارکت می کنند.
3-تعيين زمان مشخص – هر هدفی بايد در يک دوره زمانی مشخص تامين شود. دوره های زمانی اصولا سه ماهه,شش ماهه يا يک ساله اند.
4-بازخور نمودن نتيجه – تلاش مداوم می شود تا از طريق بازخور نمودن نتيجه عمليات , سازمان در جهت نيل به هدف گام بردارد. هر يک از افراد و کارکنان می توانند بر نوع فعاليت و کار خود نظارت کنند و در صورت انحراف اقدام خود را اصلاح نمايند.بازخور نمودن مستمر و ارزيابی رسمی مديريت سازمان مسيری پائين به بالا و بالا به پائين را (در سازمان) می پيمايد.
 
رابطه بين مديريت مبتنی بر هدف و نظريه تعيين هدف
نظريه تعيين هدف دارای ويژگيهای زير است: اگر هدفها مشکل باشند (در مقايسه با هدفهای آسان و يا هدفی وجود نداشته باشد) عملکرد فرد درسطح بالاتری خواهد بود.همچنين بازخور نمودن نتيجه منجر به عملکردی عالی تر می گردد.
تنها مورد اختلاف بين مديريت مبتنی برهدف و نظريه تعيين هدف, مربوط به مساله مشارکت دادن افراد است (يعنی در مديريت مبتنی بر هدف بر اين موضوع به شدت تاکيد می شود ,در حاليکه در نظريه تعيين هدف , هدفها به وسيله مقامات بالاتر تعيين و جهت اجرا به مقامات پائين تر ارجاع می گردد)
بنابراين اگر فرد احساس کند که به همکاری ديگران نياز دارد , در آن صورت مديريت مبتنی بر هدف کار سازتر خواهد بود .برتری عمده مشارکت افراد در تعيين هدف اين است که در رابطه با هدفهای مشکل , افرادبه اجرای عمليات بهتر تشويق و ترغيب می شوند.
 
مديريت مبتنی بر هدف در مرحله عمل
روش مزبور شهرت به سزايي دارد و در بسياری از سازمانهای تجاری,بهداشتی, آموزشی, دولتی و غيرانتفاعی شاهد اين نوع برنامه ها هستيم .مديريت مبتنی برهدف در همه جا و در هر شرايطی کارساز نيست.مشکلات و مسائلی بدينگونه داشته است : انتظارات غير واقعی در رابطه با مسائل, نبودن تعهد لازم از طرف مديريت ارشد سازمان و ناتوانی يا بی ميلی مديريت در دادن پاداش(در مقايسه با هدفهای تعيين شده)
تعديل رفتار
تحقيق بر روی سيستم بسته بندی شرکت هواپيمايي امری (فدرال اکسپرس فعلی) انجام شد.مديريت شرکت می خواست بسته ها به صورت يکجا حمل شود و نه به صورت تک به تک.مديريت بر اين باور بود که استفاده از کانتينر باعث صرفه جويي در هزينه می شود.پاسخ استاندارد کارکنان بسته بندی در مورد استفاده مفيد از ظرفيت  کانتينرها حدود 90 درصد بود در حاليکه تجزيه و تحليل شرکت نشان داد که معمولا 25 درصد ظرفيت کانتينرها تکميل می شود.مديريت برای تشويق کارکنان به استفاده از فضای کانتينر برنامه ای را به اجرا درآورد . با تقويت رفتار مثبت کارکنان نتيجه را مورد مطالعه قرارداد.به کارکنان آموزش داده شد تا فهرستی از آنچه که در يک روز بسته بندی می کنند تهيه نمايند. در پايان روز هر شخص ميزان استفاده يا ظرفيت تکميل شده کانتينر را محاسبه می کرد.نتيجه اينکه در نخستين روز اجرای برنامه ظرفيت تکميل شده کانتينرها به 90 درصد رسيد.
برنامه ای که اين شرکت به اجرا درآورد به نام تعديل رفتار معرفی گرديد که بيانگر کاربرد تئوری تقويت رفتار در افراد (درمحل کار) است.
تعديل رفتار در رفتار سازمانی
در اجرای برنامه تعديل رفتار (در رفتار سازمانی)بايد مسئله را طی 5 مرحله حل نمود که عبارتند از :
1)       شناسايي رفتارهايي که بر عملکرد بيشترين تاثير را دارند – از ديدگاه نتيجه عملکرد همه کارهايی که کارکنان و اعضای سازمان انجام می دهند, نمی توانند اهميت يکسانی داشته باشند.بين 5 تا 10 درصد رفتارها باعث 70 تا 80 درصد عملکرد فرد است. مثلا استفاده از کانتينر در شرکت هوايي مربوطه
2)       تعيين معيار سنجش يا اندازه گيری رفتارها – بايد يک پايگاه توسط مديريت در رابطه با اطلاعات مربوط به عملکرد بوجود آيد يعنی  اندازه يا تعداد دفعاتی که نوعی رفتار تحت شرايطی خاص تکرار مي شود و بايد اقدامی صورت گيرد. مثلا 25 درصد ظرفيت کانتينر تکميل می شد.
3)       شناسايي ترتيب رفتارها – بايد با تجزيه و تحليل بتوان رفتاری را که به بهترين عملکرد منجر شده است , شناسايي کرد و مشخص کرد که چه رفتاری شايسته تر است.مثلا در شرکت هوايي مشکلات قراردادن محموله در کانتينرها توانست راه مشخصی را جلوی پای مديريت بگذارد.
4)       ارائه نوعی استراتژی و دادن تغييرات لازم در رفتارها – پس از تجزيه وتحليل , به منظور تقويت رفتارهای مطلوب و تضعيف رفتارهای نامطلوب , يک استراتژی تازه به اجرا درآورد.به صورتيکه بين پاداش و عملکرد رابطه مشخصی برقرار شود
5)       ارزيابی بهبود عملکرد – مثلا در شرکت مزبور نرخ استفاده از ظرفيت کانتينر بلافاصله مشخص گرديد و تغيير رفتار کارکنان بازده را به 90 درصد رساند. کارکنان مجبور شدند يا تشويق گرديدند تا به صورت دائم در رفتار خود تجديد نظر کنند.
نمودار 2-5 :مراحل تعديل رفتار سازمانی
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
تعديل رفتار در مرحله عمل
مديران برای بهبود بهره وری کارکنان, کاهش ميزان اشتباهات, غيبت, تاخير و نرخ تصادفات از روش تعديل رفتار استفاده می کنند. برای مثال چندی پيش مدير ارشد شرکت زيراکس که از دست شکايتهای مشتريان به تنگ آمده بود, اقدام به اجرای برنامه پرداخت پاداش به مديرانی کردکه بتوانند در بلند مدت رضايت مشتريان را جلب نمايند. امروز شرکت صددرصد به هدفهای خود رسيده است.
 
مشارکت کارکنان
سازمانها و شرکت برنامه هايی را برای مشارکت کارکنان به اجرا در می آورند بطور مثال تشکيل تيم هايي که کارهايي را انجام می دهند که پيش از اين بر عهده سرپرستان بوده است. واحدهای بازاريابی که ماهی يکبار تشکيل جلسه می دهند و در باره بهبود کيفيت و افزايش توليد بحث می کنند, فروشندگانی که اجازه دارند بدون موافقت مدير با مشتريان مذاکره کنند ومعامله را قطعی نمايند, نمايندگان گروههای کارگری و کارکنان که در هيئت مديره قرار می گيرند
 
مشارکت کارکنان چيست ؟
مقصود از مشارکت کارکنان انواع روشها و فعاليتهايي است که در زمينه مشارکت اعضای سازمان انجام می شود مانند مشارکت در تصميم گيری , دادن سهام به کارگران
مشارکت دادن کارکنان نوعی فرايند مشارکتی است که هدفش تشويق و ترغيب کارکنان و اعضای سازمان به دادن تعهد و مشارکت هرچه بيشتر در امر موفقيت سازمان است .
پايه و اساس انديشه مزبور:کارکنان در فرايند تصميماتی که برسرنوشت آنها اثر می گذارد مشارکت می کنند , در کار اداری خود از آزادی عمل بيشتری برخوردارند و سازمان بدينوسيله موجبات انگيزش بيشتر آنها را فراهم می آورد , تعهد افرادبه سازمان بيشتر شده , بازدهی,توليد و بهره وری در سازمان افزايش می يابد و سرانجام آنان رضايت بيشتری به کار خود ابراز می کنند.
 
نمونه هايي  از برنامه های مشارکت کارکنان
به چهار نوع مشارکت کارکنان می پردازيم:
1-مديريت مشارکتی- زيردستان در تصميم گيری سهم به سزايي دارند ودر اين زمينه با رئيس مستقيم خود در قدرت شريک هستند.در بسياری از موارد مديريت مشارکتی باعث بهبود وضع روحيه کارکنان و بهبود توليد شده و حتی جنبه اخلاقی ومعنوی هم دارد.
2-مشارکت نمايندگان کارکنان-به جای اينکه همه کارکنان به صورت مستقيم در تصميم گيری ها مشارکت کنند يک گروه کوچک به عنوان نماينده اعزام می کنندتا در تصميم گيريها مشارکت کند و هدف از آن توزيع قدرت در سازمان است .
3-دايره کيفيت -

گزينش مسئله  
بررسی مسئله
   
راه حلهای پيشنهادی    
اين دايره, يک گروه کاری هشت تا ده نفره
است که از کارکنان و سرپرستان تشکيل
می شود و افراد گروه در آن مسئوليت مشترک
می پذيرند.افراد معمولا هفته ای يکبار گرد هم
می آيند و در باره مسائل کيفيت و علت
مسائل موجود و راه حلها و اقدامات اصلاحی
صحبت می کنند و نتايج کار را مورد ارزيابی
قرار می دهند. در مورد اجرای راه حلهای نهايی توصيه شده              نمودار 5-3شيوه عملکرد يک نمونه از
مسئوليت بر عهده مديريت می باشد.                                                    دايره کيفيت
بخشی از مفهوم دايره کيفيت به معنی آموزش کارکنان                      مديريت

    و مشارکت دادن آنها در امور است تا بدان وسيله بر مهارت         اعضای گروه دايره کيفيت
خود بيافزايند, با استراتژی های مختلف در رابطه با کيفيت          مديريت و اعضای دايره کيفيت
آشنا شوند وشيوه های تجزيه و تحليل مسائل را فراگيرند
 
4-سهيم کردن کارکنان در شرکت –در اين روش کارکنان , مالک سهام شرکت می شوند تا بتوانند در مزايای حاصل از فعاليتهای شرکت سهيم شوند.کارکنان تا زمانيکه در استخدام شرکت هستند حق فروش چنين سهامی را ندارند.اجرای اين برنامه موجب افزايش رضايت شغلی کارکنان و بهبود عملکرد آنها می شود.
 
 
تئوری های انگيزشی و برنامه های مشارکت کارکنان –
برای مثال تئوری Y با برنامه مشارکت مديريت سازگار است و تئوری X با شيوه خودکامگی مديران (که به صورت سنتی وجود داشته است) .با توجه به تئوری بهداشت-انگيزش برنامه مشارکت کارکنان می تواند موجب انگيزش باطنی کارکنان شود و آنها فرصتهايی را برای رشد,پذيرش مسئوليت و مشارکت بيشتر در امور پيدا کنند.
 
برنامه های مبتنی برحقوق متغير چيست ؟
نمونه هايي از برنامه های دستمزد و حقوق متغير عبارت است از اجرای برنامه هايي به هدف انگيزش,مشارکت کارکنان در سود, دادن پاداش و جايزه و از اين قبيل.در اين روش شخص نه تنها حقوق و دستمزد خود را بر اساس سابقه کار يا ميزان تلاش دريافت می کند بلکه مقداری از دريافتهای او بر اساس عملکرد او و شرکت پرداخت می شود.در اين مورد چهار برنامه متفاوت به اجرا درآمده است که عبارتند از :
1-پرداخت دستمزد براساس قطعه ,به کارکنان براساس هر قطعه که توليد کنند  يا کاری را انجام دهند ميزان مشخصی دستمزد پرداخت می شود ,در اين برنامه پايه حقوق وجود ندارد مانند فروش آجيل در خيابان و دريافت درصد مشخصی از صاحب جنس
2- دادن جايزه ,معمولا به مديران اجرايی چيزی به عنوان جايزه يا پاداش پرداخت می شود.
3-مشارکت در سود
4-طرح دادن پاداش به گروه
 
تئوری انتظار و برنامه مبتنی بر پرداخت دستمزد متغير-پرداخت دستمزد متغير با تئوری انتظار سازگار است.افراد می توانند بين عملکرد و پاداشهای دريافتی رابطه ای برقرار کنند.
 
برنامه پرداخت بر اساس مهارت چيست ؟
پرداخت براساس مهارت شيوه ديگری از پرداخت دستمزد براساس نوع کار است.به جای اينکه عنوان شغلی بتواند ميزان حقوق فرد را تعيين نمايد,در اجرای برنامه برساس مهارت (شايستگی) ميزان پرداخت بر مبنای مهارت فرد يا شيوه ای که او می تواند کاری را انجام دهد,تعيين می گردد.
نقاط ضعف برنامه پرداخت بر اساس مهارت چيست؟ فراگيری همه مهارتها زمانی موجب استيصال می گردد که رشد,ترقی و افزايش پرداخت براساس مهارتهای جديدی باشدکه بايد فراگيرند.در مواردی هم مهاتهای آموخته شده منسوخ می گردد.برخی از مهارتها مثل کنترل کيفيت يا رهبری تيم به  گونه ای نيست که بتواند موجب افزايش مهارت گردد.
 
 
 
 
 
 
 
پرداخت براساس مهارت و تئوری های انگيزش
برنامه های پرداخت براساس مهارت با تئوری های انگيزش سازگاری دارد زيرا اجرای چنين برنامه ای کارکنان را وادار می کند تا مطالبی جديد بياموزند, بر ميزان مهارتهای خود بيافزايند و رشد کنند,ضمن آنکه اجرای چنين برنامه هايي با سلسله مراتب نيازها که بوسيله مزلو ارائه شد منافات ندارد.کسانی که نيازهايشان در رده پائين قرار دارد, به ميزان زيادی ارضا می شوند. داشتن فرصت تجربه آموزی و رشد  می تواند به عنوان يک محرک يا عامل انگيزش به حساب آيد.
برنامه پرداخت بر اساس مهارت , در مرحله عمل
براساس يک تحقيق 70 تا 80 درصد شرکتهايي که پرداخت را بر اساس آموزشهای جديد و مهارتهای تازه کارکنان پرداخت می نمودند اعتراف کردند که رضايت شغلی کارکنان افزايش يافته , کيفيت محصول بهتر شده و بر ميزان توليد و بازدهی کارکنان افزوده شده است.همچنين در 70 تا 75 درصد شرکتها هزينه های عملياتی و ميزان جابجايي کارکنان کاهش يافته است.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
فصل 6: تصمیم گیری فردی
 
در سازمان فرد تصمیم می گیرد. تصمیم گیری تنها در حیطه مدیران نیست. کارکنان عادی هم تصمیماتی می گیرند که به کار و سازمان اثر می گذارد. هر کس به گونه ای با مسئله تصمیم گیری سروکار دارد. باید از بین راههای متعددی که پیش رویش قرار دارد یکی را انتخاب کند و پیش از انتخاب در باره نتایج نوع اقدام خوب بیندیشد. باید نقاط قوت و ضعف و دیدگاههای موافق و مخالف را ارزیابی نماید.
چگونه باید تصمیم گرفت؟
تصمیم معقول(بخردانه):   اگر شخصی نتیجه حاصل از تصمیم گیری را به حداکثر یا میزان مطلوب برساند او فردی معقول است و نوع تصمیم او بخردانه است. گرفتن چنین تصمیمی (الگوی بخردانه) مستلزم طی شش مرحله است که بر اساس مفروضات خاصی قرار دارد:
1. تعریف مساله. اگر بین وضع موجود و وضع مورد نظر اختلافی وجود داشته باشد. علت بسیاری از تصمیمات ضعیف آن است که تصمیم گیرنده متوجه واقعیت مساله نشده است.
2. مشخص کردن شاخص های تصمیم گیری. تصمیم گیرنده بایدشاخص هایی راکه برای حل مساله مهم می داند تعیین کند و مشخص کند چه چیزهایی ذی ربط است. در این مرحله نوع علاقه، ارزشها و سلیقه های شخص تصمیم گیرنده نقش اساسی دارند.
3. به شاخص ها وزن لازم بدهید. به ندرت امکان دارد شاخص های انتخاب شده دارای اهمیت یکسانی باشند. تصمیم گیرنده باید برای تعیین اولویت مناسب به شاخص ها وزن یا بار مناسب بدهد.
4. ارائه کردن راههای گوناگون. تصمیم گیرنده راه حلها را ارائه می نماید.
5. هر یک از راهها را به یک شاخص  مرتبط سازید. تصمیم گیرنده هر یک از راهها را به صورت جدی تجزیه وتحلیل وارزیابی می کند. ضریب یا بار خاصی برای هر یک از راه حلها در نظرمی گیرد.
6. انتخاب راهی که از نظر ارزش دارای بالاترین بازدهی باشد. این کار از طریق مقایسه راه حلها بر اساس ضریب  یا وزنی که به شاخص ها داده شده است، انجام می گیرد.
مفروضات الگو. الگوی بخردانه بر اساس مفروضات مشخصی قرار گرفته است:
1. روشن بودن مساله. شخص تصمیم گیرنده درباره وضع یا شرایطی که باید تصمیم بگیرد اطلاعات کامل دارد.
2. شناخت راه حلها. شخص تصمیم گیرنده شاخص ها و معیارهای ذی ربط را می شناسد. از نتیجه هر راه حلی نیز آگاه است.
3. مشخص بودن اولویت ها. شخص تصمیم گیرنده می تواند شاخص ها و راه حلها را بر حسب اولویت مرتب کند و ضریب یا وزنی به آنها بدهد.
4. ثبات اولویت. شخص تصمیم گیرنده شاخص هایی را در نظر گرفته که تغییر نمی کنند.
5. نداشتن محدودیت زمانی یا هزینه. شخص تصمیم گیرنده از نظر زمانی و هزینه هیچ نوع محدودیتی ندارد.
6. بالاترین بازده. شخص تصمیم گیرنده راهی را انتخاب می کندکه دارای بالاترین بازدهی باشد.
خلاقیت در تصمیم گیری:   کسی که تصمیم بخردانه می گیرد باید دارای خلاقیت باشد و مساله را به صورت کامل مورد ارزیابی قرار دهد و آن را به گونه ای درک کند که دیگران توان درک آن را ندارند.
خلاقیتهای بالقوه. بسیاری از افراد دارای خلاقیتهای بالقوه هستند ولی نمی توانند از آن استفاده کنند.
راههایی برای تقویت خلاقیت. اگر به فردی آموزش داده باشند که خلاق باشد می تواند عقاید ویژه ای را ارائه نماید. روش دیگرخوب گوش دادن است. هیچ نظر یا عقیده ای رد نمی شود و هیچ موضوعی کم اهمیت تلقی نمی شود. همچنین می توان با رفتن از راه میانبر به نتیجه رسید و خلاقیت خود را ابراز داشت. سرانجام این شیوه اندیشه (راه میانبر) به اطلاعات ذی ربط متکی نیست و از اطلاعات بی ربط و تصادفی استفاده می شود و فرد می کوشد برای ارائه راه حل، از راهی جدید برود.
در سازمان تصمیمات واقعی چگونه گرفته می شود؟
بیشتر تصمیمات واقعی بر اساس الگوی بخردانه نیست و معمولاً افراد به یک راه حل معقول و قابل قبول بسنده می کنند.
روش بخردانه محدود:   هنگامی که فرد با یک مساله پیچیده روبه رو شود سعی می کند از پیچیدگی آن بکاهد وآن را به سطح قابل درک برساند. محدود بودن توانایی فرد در پردازش اطلاعات باعث می شود نتواند همه اطلاعات را که لازم است درک نماید. بنابراین انسان در پی راه حلهایی بر می آید که کافی، بسنده و رضایت بخش باشد و در محدوده یا تنگنای خاصی عمل می کندو می اندیشدکه آن را بخردانه محدود می دانند. پس از ارائه تعریفی از مساله به ندرت امکان دارد همه شاخص ها و راه حلها ارائه گردد و در مورد ارزیابی آنها به طور جامع و کامل عمل نخواهد کرد و تنها به راه حلهایی توجه می کند که محدود به مسائل خاص می شوند و تنهابه راه حلهای شناخته شده و قدیمی که از نظر عملکرد قابل قبول است توجه خواهد کرد و به اولین راه حل قابل قبول که برسد به بقیه راه حلها توجه نخواهد کرد. بنابراین راه نهایی آن است که ارضا کننده باشد و مطلوب نخواهد بود.
قضاوت شهودی:   مدیر به صورت مرتب از احساسات خود استفاده می کند و قضاوتش شهودی است. کسی که بدین گونه عمل کند همواره تصمیماتی بهتر می گیرد. قضاوت شهودی فرآیندی است ناآگاهانه ودر سایه تجربه حاصل می شود. الزاماً سوای تجزیه و تحلیل معقول یا بخردانه عمل نمی کند، بلکه این دو مکمل یکدیگرند.
شناسایی مساله:   به دو دلیل مسائلی که از اهمیت بالایی برخوردارند بهتر نمایان می گردند: نخست اگر مساله ای چشمگیر باشد راحتتر می توان متوجه آن شد. دوم باید به یادآورد که فرد باید در سازمان تصمیم بگیرد. تصمیم گیرنده می خواهدخودرا فردی آگاه معرفی نمایدو به اصطلاح به دیگران بفهماندکه متوجه همه جزئیات می شود. باید توجه کرد مدیر(تصمیم گیرنده) به دنبال خواسته ها و منافع خویش است. معمولاً بهترین نفع مدیر توجه به مسائل بسیار چشمگیر است. بدین گونه به دیگران مخابره خواهدکرد که همه چیز تحت کنترل اوست.
ارائه راه حلها:   از آنجاکه به ندرت امکان دارد شخص بتواند یک راه حل مطلوب ارائه نماید بنابراین ما انتظار داریم فرد از توان بالقوه و خلاق خود حداکثر استفاده ننماید. معمولاً کسی که بخواهد راه حلی ارائه نماید در پی فرآیند ساده بر خواهد آمد و بیشتر وقت خود را به راه حلهای جاری محدود خواهدکرد.
انتخاب راه حل:   مدیر(تصمیم گیرنده) برای اینکه انبوهی از اطلاعات را بر سر خود آوار نکند به اصول تجربی پناه می برد. این شیوه یعنی تکیه کردن به راههای عملی واستفاده از اصول تجربی به دو گونه است: وجود اطلاعات و مقایسه با نمونه های پیشین. تصمیم گیرنده در هر دو مورد به هنگام قضاوت دچار گونه ای تعصب ویکسونگری می گردد.گونه دیگر تعصب یا یکسونگری یعنی پافشاری و اصرار ورزیدن به تعهدات پیشین تا آنجا که شاهد شکست خود باشد.
قضاوت بر مبنای اطلاعات موجود. اصولاً مردم اساس و پایه قضاوت خود را بر اطلاعات موجود وآنچه که در دسترس است می گذارند.
قیاس به نفس. نوع قضاوتشان براساس اطلاعات موجود وقیاس به نفس است.
پافشاری در تعهد. یعنی اصرار بیش از حد و تکیه بر تصمیمات قبلی، با وجود این که اطلاعات حاصل، گویای منفی بودن اقدامات گذشته است. پافشاری زیاد در کارهای گذشته به معنی داشتن ثبات رویه است. تردیدی نیست که پافشاری درتعهداز جمله ویژگی هایی است که درمدیریت، به هنگام تصمیم گیری، کاربردهای زیادی دارد. ثبات رویه(در مدیریت) به رهبران اثر بخش تعلق دارد. در واقع مدیر اثر بخش کسی است که بتواند بین شرایطی که باید روی آن پافشاری کرد و شرایطی که سازمان را به بیراهه می کشاند فرق قائل شود.
تفاوت های فردی:     افرادبه هنگام تصمیم گیری شخصیت وسلیقه های فردی خودرا به نمایش می گذارند. دو تفاوت عمده از این دیدگاه را که در سازمان کاربرد دارد می توان مورد توجه قرار داد: شیوه تصمیم گیری و میزان اصول اخلاقی که شخص تصمیم گیرنده رعایت می کند.
شیوه تصمیم گیری. چهار روش تصمیم گیری شناخته شده است. الگوی مزبور بر پایه این شناخت قرار دارد که افراد از دو دیدگاه(بعد) با هم متفاوتند: نخست بر اساس شیوه اندیشیدن. برخی منطقی و بخردانه می اندیشند و اطلاعات را به صورت گام به گام و مرحله ای مورد پردازش قرار می دهند. و برخی قضاوت شهودی می کنند و از موهبت خلاقیت استفاده می نمایند و کل موضوع را مورد توجه قرار می دهند. در بعد دیگر به مساله بردباری در برابر پدیده ابهام توجه می شود. هنگامی که این ابعاد را رسم کنیم چهار شیوه تصمیم گیری به دست می آید: ارشادی، تحلیلی، نظری و رفتاری.
شیوه ارشادی: در برابر اطلاعات مبهم بردباری ندارد ودر پی تصمیمات بخردانه و معقول هستند. از کارایی و منطق بالایی برخوردارند و به هنگام تصمیم گیری و ارائه راه حل به پایین ترین میزان اطلاعات اکتفا می نمایند.
شیوه تحلیلی: در برابر اطلاعات مبهم بردباری بیشتری دارند ودر پی کسب اطلاعات بیشتر بر می آیند درتصمیم گیری دقت فراوان می کنند ومی توانند خود را با شرایط جدید وفق دهند.
شیوه نظری(تئوریک): دارای دیدگاه بسیار باز هستند در امر یافتن راه حلهای ابتکاری و خلاق توانایی بالایی دارند.
و آخرین گروه با دیگران همکاری می کنند. به دستاوردهای همکاران و زیردستان توجه می نمایند. از تعارض و برخورد عقاید اجتناب می کنند.
بیشتر مدیران به گونه ای عمل می کنند که می توان آنها را در بیش از یک گروه قرار داد.
اصول اخلاقی. بسیاری از تصمیمات در بستر اصول اخلاقی گرفته می شود. به هنگام رعایت اصول اخلاقی مدیران به سه گونه عمل می کنند که هر یک از دو مرحله تشکیل می گردد. چون فرد از هر مرحله ای به مرحله بالاتر گام بردارد کمتر به نیروی های خارجی توجه کرده و بیشتر به دیدگاه خود توجه می نماید.
1. بندگی یا پیروی محض. فرد با توجه به نتایجی که نصیب شخص او خواهد شد در برابر مفاهیم درست یا غلط از خودش واکنش نشان می دهد.
2. عرف. ارزشهای اخلاقی در حفظ نظم و رسوم متعارف قرار دارد.
3. اجتهاد. فرد بین اصول اخلاقی که خود ارائه می کند و اختیاراتی که دیگران دارند فرق قائل می شود.
تحقیقات نشان داده افراد در یک محدوده بسته این شش مرحله را طی می کنند. هیچ یک از مراحل را حذف نمی کنند. دوم تضمینی وجود ندارد که افراد این مراحل را به ترتیب طی کنند. سوم بیشتر افراد بالغ در مرحله 4 قرار می گیرند. سرانجام در مراحل بالا، مدیر بیشتر پای بند اصول اخلاقی می شود.
محدودیت های سازمانی:   سازمان هم بر مدیران(تصمیم گیرندگان) محدودیت هایی را اعمال می کند:
ارزیابی عملکرد. مدیران به هنگام تصمیم گیری به شدت تحت تاثیر شاخص هاو معیارهایی قرار می گیرند که بدان وسیله مورد ارزیابی قرارخواهندگرفت.
سیستم پاداش. مدیر همواره باید به یاد داشته باشد که تصمیماتی ارجعت دارندکه از نظر بازده شخصی در سطح بالایی باشند. مثلاً اگر شیوه پرداخت پاداش سازمان بر اساس خطرگریزی باشد، احتمالاً مدیر به هنگام تصمیم گیری، محافظه کارانه عمل می کند.
محدودیت های زمانی. سازمانها در رابطه با تصمیمات، ضرب الاجل تعیین می کنند. چنین شرایطی باعث می شود که تصمیم گیرنده از نظر بعد زمانی تحت فشار قرارگیرد.
تصمیمات پیشین. تصمیم درخلاء گرفته نمی شود. تصمیم دارای یک محتواست. در واقع تصمیم فردی به گونه ای است که به جریان تصمیمات وابسته است. تصمیماتی که درگذشته گرفته شده است همانند یک شبح برتصمیمات جاری سایه می افکند.
اختلاف فرهنگی:   درالگوی بخردانه به اختلاف های فرهنگی توجه نمی شود. بایدبه زمینه فرهنگی مدیرتوجه کنیم وبدانیم راه حلی که ارائه می کند به شدت تحت تاثیر فرهنگ، منطق وشیوه استدلال او قراردارد ونیز ببینیم تصمیمات سازمانی به صورت خودکامه(یک مدیر) گرفته می شود یا به صورت گروهی؟
 
نکات کاربردی برای مدیران
1. وضع یا شرایط موجود را تجزیه وتحلیل کنید، به شاخص ها و معیارهای سازمان توجه نمایید.
2. به یک سونگری ها توجه کنید.
3. به هنگام تصمیم گیری روش بخردانه و شهودی را درهم بیامیزید.
4. فرض خودرا براین نگذارید که برای هر کارخاص باید یک شیوه ی تصمیم گیری خاص داشته باشید.
5. استفاده از روشی که فرد را تحریک می کند تا خلاقیت داشته باشد.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
فصل7: مبانی رفتار گروه
 
گروه : دو یا چند نفر که رابطه متقابل بایگدیگر دارند گرد هم می ایند تابه هدف خاصی دست یابند  ورفتار گروه مجموع رفتار افراد را تشکیل نمیدهد وگروه  دارای ویژگیهای دیگری است
 
گروه را می توان به دو گروه تقسیم کرد
1- رسمی
2- غیر رسمی
گروه رسمی : همان ساختار سازمانی که در ان گروههای کاری و کاری که باید انجام گیرد مشخص شده است
گروه غیر رسمی: مجموعه های بدون ساختار سازماندهی نشده است که در محیط کاری تشکیل شده است و واکنش طبیعی در برابر نیازهایی است که در سایه تماسهای اجتماعی اعضا بوجود امده است تا ان نیازهها را رفع کند.
همچنین میتوان گروههای مختلفی که درسازمانها وجود دارند را در دو گروه بالا قرار داد که دراینجا 4گروه رابررسی میکنیم.
 
گروه رسمی
1-گروه حاکم: نمودار سازمانی این گروه را تعریف میکند وبر زیر دستان تحمیل میشود
2-گروه تخصصی: از افرادی تشکیل شده است که جهت انجام کاری بر می ایند.
 
گروه غیر رسمی
1-گروه ذینفع: کسانی که با گروه حاکم یاتخصصی نزدیک یا دور میشوند تا به هدف  خاصی برسند.
2- گروه دوستی: که تقریبا دارای وجوه وویژگیهای مشترکی هستند.
 
چند دلیل برای پپوستن فرد به گروه بیان شده است که شامل
1- امنیت       2- پایگاه یا مقام     3- احساس ارزش شخصی        4- وابستگی     5- قدرت     6- تامین هدف
 
یکسری مفاهیم که درگروه مطرح هستند شامل:
1- نقش  2- هنجارها  3- انسجام  4- اندازه یابزرگی گروه  5- ترکیب(تجانس یا عدم تجانس)  6-مقام فردی
 
نقش: هر فرد با توجه به موقعیت نقشهای متفاوتی را ایفا نموده درنتیجه رفتارهای متفاوتی نیز دارد.
هنجارها: استانداردهای رفتاری قابل قبول در هر گروه که افراد دران سهیم واجرا می کنند.
 
در مورد هنجار دو تحقیق مرتبط با ان صورت گرفته است:
1- تحقیقات هاتورن توسط التون میو :نقش مهمی که هنجارگروه درتعین رفتار کارگر وکارمند دارد.
2- تحقیقات اش توسط سولمان اش :که اعمال نفوذ وفشار گروه بر اعضا به اثبات رسید.
 
انسجام: یعنی میزانی که اعضای گروه به یکدیگر جذب شده وتحریک میشوند درگروه بمانند.
اگر مدیر بخواهد انسجام گروه را افزایش دهد 7 اقدام وجود دارد که درصفحه 154 نوشته شده است.
 
اندازه یا بزرگی گروه
1- کوچک
2- بزرگ
که با توجه به کارهایی که انجام میدهنداثربخشی وکارایی متفاوت دارند.
 
یک دستاوردتحقیق اندازه گروه پدیده ای بنام  نقصان پذیری گروه که درست مخالف نظریه هم افزایی است که
توسط یک روانشناس المانی بنام رینگلمن بدست امده است.
طبق پدیده نقصان پذیری تولید وبازدهی گروه از مجموع بازدهی تک تک اعضا کمتر است.
همچنین افزایش اندازه گروه بر عملکرد گروه اثر معکوس دارد.
 
ترکیب گروه
1- متجانس
2- نا متجانس
طبق تحقیقات گروههای نامتجانس کارها را به صورت موثرتری انجام میدهند.
مقام فردی: که شاید بتوان اینطورتعریف کرددرجه ورتبه ای که به فرد در گروه بصورت رسمی وغیررسمی داد ه میشود.
 
تصمیم گیری درگروه
تصمیم گیری
1- فردی
2- گروهی
 
مزایای تصمیم گیری فردی
1- سرعت
2- مشخص بودن مسئول تصمیم گیری
3- ثبات رویه وارزش بدور از کشمکش  ورقابت
 
مزایای تصمیم گیری گروهی
1- وجود اطلاعات ودانش بیشتر
2- تصمیم گیری در سطح ناهمگن ونا متجانس
3- بالا تر بودن کیفیت تصمیمات
4- توافق بیشتر درمورد راه حلها
 
اینکه فرد یا گروه باید تصمیم بگیرد یا خیر به میزان اثربخشی وکارائی بستگی دارد:
تصمیم گیری توسط فرد کارایی ترند و راندمان بالاتری دارند.
تصمیمات گروه اثربخش ترندچون با ارائه راه حلهای بیشتر خلاقیت بالاتری وجود دارد.
 
درتصمیم گیری گروهی دوموضوع یا زیرمجموعه مطرح میشوند که باید انها را حتما درنظر بگیریم
1- همرنگ جماعت شدن
2- بریدن از گروه
 
همرنگ جماعت شدن: 4 ویژگی دارد که میتوان ان را تشخیص داد از جمله کاستیهای تصمیم گیری  است:
1-تائید دیدگاه اکثریت توسط فرد بر اثر فشار گروه
2-فردی که به گروه تردید دارد مهر سکوت بر لب زده اظهار نظر نمیکند
3-گروه سکوت اعضا را به عنوان تائید اکثریت تلقی میکند
4-استدلال اعضا گروه مبنی بر اینکه در برابر اصول ارائه شده با مقاومت روبرو میشوند
 
 
 
 
 
هر گروه با 5 مولفه میتواند در برابر پدیده همرنگ شدن صدمه پذیرباشد یا نباشد
1-انسجام گروه
2-رفتار رهبر
3-نفوذ ناپذیری در برابرعوامل خارجی
4-فشارزمانی
5-ناتوانی دربکارگیری روشهای گوناگون
بریدن از گروه: همان تغییر موضع اعضای گروه است یعنی 1- روی آوردن به خطرپذیری یا 2- دور اندیشی واحتیاط راپیشه کنند.
 
روشهای تصمیم گیری :
1-تصمیم گیری بصورت تعامل یا روابط متقابل ورودرروی اعضا (متداولترین روش)
2- طوفان مغزی یا فکری
3- روش مبتنی بر ایجاد گروه اسمی
4- تشکیل جلسه راه دور
 
در روش طوفان فکری افراد می توانند ابراز نظر کنند درعین حال از نقد وانتقاد دیگران مصون بمانند وتنها
فرایندی است برای ابراز نظر ارائه دیدگاههای جدید.
دو روش 3و4 از جمله روشهایی که میتوان به راههای برتر رسید.
در روش گروه اسمی افراد گرد هم امده ولی هرفردی باید مستقل بیندیشدو تفاوت ان با شیوه های دیگر تصمیم
گیری  که در اینجا مسئله ایجاد رابه متقابل یا تعامل مطرح نیست
میزگرد از راه دور جدید روش در تصمیم گیری که در ان گروه اسمی با تکنولوژی پیشرفته کامپیوتر درامیخته
است که مزیت عمده ان سرعت وصداقت ان است