مدیریت جانشین پروری
تربيت مديران آينده يكي از مهمترين راهكارهاي توسعه
سازمانهاست. از اين طريق، اهدافي نظير شايستهسالاري، ايجاد انگيزه براي
رشد و بقاء، ايجاد انگيزه براي ماندگاري كارشناسان در سازمانها و ايجاد
محيط رقابتي سالم در فضاي سازمان دنبال ميشود.
m جانشينپروري1 و مديريت جانشيني2، در شرايطي كه مديران مياني و ارشد سازمانها، در آستانه بازنشستگي قرار دارند منجر به حفظ نيروهاي مستعد و جواني خواهد شد كه خواهان پيشرفت هستند، بدون شك براي سازمانهاي فاقد پشتوانه براي مديران فعلي، آيندهاي روشن قابلتصور نيست.
m منابع انساني و رشد و توسعه آن، از چنان اهميتي برخوردار است كه «نورتون و كاپلان» يكي از وجوه چهارگانه كارت امتيازي متوازن را براي توسعه و عملياتي كردن استراتژيهاي سازمان- وجه رشد و يادگيري- به آن اختصاص دادهاند و در آن، به نحوه افزايش سرمايه انساني، سرمايه سازماني و سرمايه اطلاعاتي كه با توسعه كاركنان بهدست ميآيد، اشاره ميكنند.
m از همينرو، منابع انساني و توسعه آن به يكي از مهمترين عوامل موفقيت سازمانها تبديل شده است. طرح و گسترش مفاهيمي نظير كشف و مديريت استعدادها، جانشينپروري، پرورش و توسعه كاركنان، شايستهسالاري و توجه جدي سازمانها به نظامهاي كنترل و سنجش عملكرد، فرايندهاي استخدام و ارتقاء و برنامهريزي آموزشي كاركنان، نشاندهنده اهتمام جدي سازمانها به مقوله توسعه منابع انساني است.
m آمارهاي موجود، نشان ميدهند كه ارزش بازار سازمانها تا حدود زيادي (گاهي تا 90 درصد) به داراييهاي نامشهود آنها بستگي دارد كه مهمترين آنها عبارتند از: استعداد، سرعت و انعطاف در مواجهه با شرايط متغير، ظرفيت يادگيري، فرهنگ كار، مسئوليتپذيري، نحوه جبران خدمت، تشريكمساعي، كار تيمي، ارزش عملكرد تيم مديريت سازمان و توانايي سازمان براي تربيت مديران اثربخش.
m رعايت تناسب استعدادهاي فرد با نيازمنديهاي شغل، به هنگام انتخاب افراد براي استخدام و انتصاب به مشاغل بالاتر، اهميت بسياري دارد. تحقيقهاي وسيع انجام شده در سازمانها نشان ميدهند كه تنها 17 درصد از كاركنان با همه توان، استعداد و انگيزه خود درگير كار هستند، 63 درصد در حد معمول و در چارچوب حداقل استانداردها و انتظارها كار ميكنند و 20 درصد بقيه (بهدليل عدم تناسب استعداد، تمايل، علاقه و شخصيت خود با شغل) نهتنها ناراضي و ناراحت هستند بلكه اصرار دارند ناخشنودي و نارضايتي خود را به كاركنان ديگر نيز انتقال دهند. اين امر مؤيد آن است كه روشها و فرايندهاي استخدام و انتصاب، نظاممند نبوده و نتيجه آنها تفاوت چنداني با انتخاب تصادفي ندارد.
تعريف مديريت جانشينپروري
مديريت جايگزينپروري3 اشاره به فرايندهايي دارد كه طي آنها استعدادهاي انساني سازمان، براي تصدي مشاغل و مناصب كليدي آن در آينده، شناسايي شده و از طريق برنامهريزيهاي متنوع آموزشي و پرورشي براي تصدي اين مشاغل آماده ميشوند. از آنجا كه سازمانهاي آتي با چالشهاي رقابتي فزايندهاي مواجه خواهند بود و براي مديريت اين چالشها به مديراني شايستهتر و اثربخشتر از مديران كنوني نياز است، «مديريت استعدادها» و «مديريت جانشينپروري» بهطوري روزافزون از اهميتي مضاعف در سازمانهاي آيندهنگر و آيندهساز برخوردار ميشود.
استعداد انساني در ارتباط با اهداف و برنامههاي استراتژيك سازمان، تعريف شده و موضوعيت مييابد. مثلاً، در سازماني كه تنوع و نوآوري در محصول را بهعنوان هدف و جهتگيري بلندمدت خود برگزيده است، استعداد انساني عبارت است از فردي كه بهصورت بالفعل يا بالقوه، توانايي برجستهاي در خلاقيت، ابتكار و نوآوري داشته باشد.
استعدادهاي انساني سازمان را بر دو اساس ميتوان شناسايي كرد:
1 . قابليتهاي بالقوه4
2 . آمادگيهاي كنوني5
پس از شناسايي اين استعدادها، بايد آنها را وارد خزانه استعدادهاي انساني كرده و طي فرايندي براي تصدي مشاغل و نقشهاي كليدي سازمان تربيت كرد.
توجه به مقوله جانشينپروري و مديريت استعدادها به چند دليل در سالهاي اخير مورد اقبال جدي واقع شده است كه برخي از آنها عبارتند از:
1 . افزايش ميزان افراد در معرض بازنشستگي
2 . تغييرات سريع محيطهاي كاري
3 . رقابت سازمانها بهمنظور جذب بهترين استعدادها
أ پيادهسازي برنامههاي جانشيني شفاف و عادلانه در سازمان، فضايي براي توسعه مهارتهاي افراد خلق ميكند و آنان را براي تصدي پستهاي احتمالي آينده مهيا ميسازد.
در رتبهبندي افراد براساس قابليتهايشان با 4 گروه از كاركنان مواجه ميشويم:
1 . كساني كه از پتانسيل ارتقاء و رشد برخوردارند و بهصورت بالقوه ميتوانند مسئوليتهاي بالاتري را بپذيرند. براي اين افراد بايد فرصتهاي كاري جديد و مهمتر ايجاد كرد.
2 . كساني كه فاقد پتانسيل ارتقاء هستند، اما ميتوانند در سطح كنوني، مسئوليتهاي بيشتري را بپذيرند. براي اين افراد بايد مشاغلي غنيتر (اما در سطح كنوني) فراهم كرد.
3 . كساني كه شغل كنوني را بخوبي انجام ميدهند، اما به حداكثر بهرهوري خود رسيدهاند. اين افراد را بايد بهعنوان معلم و مربي بهكار گرفت تا تجارب خود را به شاغلين جديد منتقل كنند.
4 . كساني كه شغل كنوني را بخوبي انجام نميدهند. اين افراد را بايد حمايت كرد تا در شغل كنوني كارامد شوند.
برنامههاي «مديريت جانشينپروري» مربوط به گروه اول است. براي تأمين نيازهاي آينده سازمان در مشاغل و مناصب كليدي (اعم از مسئوليتهاي مديريتي يا كارشناسي) سه رويكرد وجود دارد:
1 . عدم برنامهريزي و سپردن امور به دست حادثه يا مرور زمان
2 . تأمين نيروي انساني از خارج سازمان
3 . شناسايي استعدادهاي داخلي سازمان و پرورش آنها
سومين رويكرد، روحيهها را بهبود ميبخشد، استعدادها را در سازمان حفظ ميكند، به تواناسازي كاركنان ميانجامد و فرهنگ سازمان را تقويت و تثبيت ميكند.
اهداف و مزاياي مديريت جانشينپروري
اين طرح داراي دو هدف اساسي است:
الف- شناسايي افراد مستعد براي تقبل مسئوليتهاي رهبري و مديريتي در سازمان/ شركت
اجراي اين مرحله از طرح، بهطور مستقيم و غيرمستقيم، دستيابي به موارد ذيل را تسهيل و ميسر خواهد ساخت:
1 . كسب اطمينان از وجود مديران و رهبران مورد نياز شركت در آينده
2 . ايجاد بستر و زمينه استفاده مؤثر از ظرفيتهاي كارشناسان مستعد
3 . فراهمسازي امكان رشد و ارتقاي شغلي كارشناسان كه جو انگيزشي، تحرك و رقابت سالم را تقويت ميكند
4 . تعديل و كاهش فرهنگ بيتفاوتي، دلسردي و افسردگي در شركت
5 . خلق شرايطي جذاب در سازمان بهمنظور جذب و ادامه خدمت كارشناسان با استعداد. تجربه شركت Dell نشان ميدهد كه قبل از طراحي و استقرار نظام استعداديابي و جانشينپروري، هر ساله 5 درصد از كارشناسان شايسته و با استعداد خود را از دست ميداده است. اين رقم پس از استقرار نظام ياد شده به 5/1 درصد كاهش يافت.
6 . دستيابي به اصول بنيادين مديريت و رهبري در شركت، نظير انواع شايستگيهاي محوري مورد نياز و شيوههاي ارزشيابي آنها
7 . براورد نيازهاي رهبري شركت از نظر نوع قابليتها و تعداد كادر رهبري موردنياز
ب- پرورش و توسعه قابليتهاي رهبري و مديريتي افراد جانشين
برنامههاي متنوع پرورش قابليتهاي رهبري و مديريتي را ميتوان با هدف تأمين برخي انتظارات ذيل، اجرا كرد:
1 . جلب توجه مديران به جهتگيريهاي آتي شركت (براساس چشمانداز و استراتژي)
2 . تغيير نگرش مديران در مورد سياست جهانيشدن، مشتريگرايي، مشاركت و همكاري، كلنگري و رهبري
3 . ايجاد زبان و ديدگاه مشترك در مجموعه و ايجاد زمينه همكاري بيشتر و تبادل تجربه (همآموزي)
4 . آشنايي با مفاهيم روز مديريت و رويكردهاي نوين در اثربخشي شركت
5 . كسب آمادگيهاي ذهني براي انجام تغييرات سازماني و اطلاع از تجارب ديگر سازمانها و مديران
6 . توسعه قابليتهاي شخصي براي انجام بهتر امور محوله از جمله ارتقاي قابليت ذهني و ارتباطي براي توجيه و متقاعدسازي ديگران
دشواريهاي برنامههاي جانشيني
با وجود اهتمام سازمانها، اغلب برنامههاي جانشيني در عمل با دشواريهايي مواجه ميشوند كه توفيق آنها را خدشهدار ميسازد. مطالعات متعددي بهمنظور كشف دلايل عدم توفيق برنامههاي جانشيني انجام گرفته است كه جمعبندي آنها نشان ميدهد مسائل زير در شكست برنامههاي جانشيني دخيل بودهاند.
1. محدود كردن پرورش افراد براي تصدي يك شغل و مسئوليت مديريتي: مديران اكثر سازمانها، فردي را بهعنوان جانشين خود انتخاب كرده و سعي در توسعه وي به روشهاي مختلف دارند. چنين رويكردي افراد را براي تصدي تنها يك پست مهيا ميسازد و در بسياري موارد نيز مديران به ايندليل كه فرد جانشين را خطري بالقوه براي تصدي پست خود ميدانند، از توسعه وي خودداري ميورزند. راه غلبه بر اين مشكل، داشتن فهرستي از استعدادهاي مديريتي سازمان است كه براي تصدي پستهايي متعدد توسعه مييابند.
2. شناسايي و معرفي افراد بدون بهرهگيري از روشهاي معتبر: در برابر رويكردي كه عنوان شد، گاهي سازمان بدون داشتن روشي معتبر و نظاممند، افراد زيادي را براي قرار گرفتن در مسير توسعهاي، انتخاب ميكند. چنين روشي باعث هدر رفتن منابع و عدم باور به عادلانه بودن آن ميشود. براي رفع اين مشكل، بايد از روشهايي نظاممند استفاده كرد و افرادي را در فهرست استعدادهاي سازمان قرار داد كه از خود شواهدي دال بر توفيق در مسئوليت فعلي، نشان دادهاند. علاوهبر اين، با روشهاي معتبر و مختلف ارزيابي از جمله ارزيابي 360 درجه و مركز ارزيابي، مستعد بودن آنان بايد محرز شده باشد.
3. رها كردن فرايند توسعه كاركنان پس از گزينش افراد مستعد و كوتاهي در تعيين دقيق و كامل نيازهاي آموزشي و توسعهاي آنها: انتخاب افراد مستعد، نقطه شروع برنامههاي جانشيني است. براي توسعه آنها بايد برنامهريزي كرد تا در آينده بتوانند مسئوليتهاي مورد انتظار را عهدهدار شوند. به همينمنظور، بايد معيارهاي توفيق آنان تدوين و در بازههاي زماني منظمي، ميزان موفقيتشان در توسعه مهارتهاي موردنياز، مورد ارزيابي قرار گيرد. در ضمن بايد در طراحي آموزشها و استفاده از روشهاي آموزشي، نوآوري داشت و تركيبي متنوع و مفيد از آموزشهاي لازم را در اختيار افراد مستعد سازمان قرار داد.
4. فقدان حمايت و تقويت مديريت ارشد سازمان از برنامههاي جانشيني: ضروري است كه مديران ارشد سازمان در برنامه پرورش مديران، مشاركت فعال داشته و بهطور علني از آن حمايت كنند. مهمتر اينكه در انتصابهاي خود از نتايج و دستاوردهاي اين برنامه، استفاده كنند تا حمايت از آن، نزد اعضاي سازمان جدي تلقي شده و اعتبار و عادلانه بودن آن مورد وثوق قرار گيرد.
توجه به اين 4 مسئله، باعث ميشود تا از برنامههاي جانشيني به سمت مديريت جانشيني حركت كنيم. برنامههاي جانشيني يا جانشينپروري، شامل هر نوع تلاشي است كه ما را از عملكرد اثربخش مستمر سازمان با فراهم آوردن افراد لازم براي تصدي پستهاي كليدي آن، مطمئن سازد. در مديريت جانشيني، يك گام پيشتر رفته و به تلاشي نظاممند براي تشويق افراد به بهبود عملكردشان ميپردازيم تا از وجود افراد مستعد و شايسته براي تصدي پستهاي مديريتي، فني و تخصصي، اطمينان حاصل كنيم. بديهي است كه هدف نهايي هر سازمان بايد در درازمدت، معطوف به مديريت جانشيني باشد.
اجراي طرح مديريت جانشيني
در مديريت جانشيني، بايد ضمن استفاده از رويكردي نظاممند، تلاش كرد كه تا حد ممكن نتايج و افراد منتخب، قابليت اطمينان بالايي داشته و براي تمام افراد، فرصتهايي برابر ايجاد شود. اجراي مديريت جانشيني در پنج مرحله انجام ميگيرد (شكل 1). تمركز اين نوشتار بر مرحله سوم و انجام طراحيهاي لازم براي اجراي مركز ارزيابي است.
شكل 1: مراحل اجراي مديريت جانشيني
1. تهيه بانك اطلاعاتي استعدادها
فهرست كردن افراد مستعد بالقوه، نيازمند تدوين حداقل ويژگيهاي افراد موردنظر و مخاطبان برنامههاي جانشيني است. اين فهرست از دو طريق تكميل ميشود:
1 . اشخاصي كه داوطلب حضور در برنامههاي جانشيني ميشوند
2 . معرفي افراد توسط مدير يا سرپرست مستقيم
بهتر است حضور در برنامههاي جانشيني را به موافقت سرپرستان وابسته ندانيم تا تمامي افراد، صرفنظر از قضاوت افراد دروني سازمان، به اين برنامه راه يابند و خدشهاي به عادلانه بودن و بيطرفي آن وارد نشود. بهطور خلاصه، در اين مرحله شرايط حداقلي براي حضور افراد در برنامه جانشيني تعيين ميشود و افراد واجد شرايط از دو مسير درخواست فردي يا معرفي توسط مدير مستقيم، معرفي ميشوند.
2. ارزيابي مقدماتي
بديهي است كه نميتوان براي تمامي افرادي كه در بانك اطلاعاتي اوليه قرار ميگيرند، كل مسير را با جزئيات كامل طي كرد. مهمترين دليل اين امر، تحميل هزينههاي گزاف به سازمان است. بنابراين، با ارزيابي مقدماتي افراد براساس معيارهاي طراحي شده، تمامي افراد مورد ارزيابي مقدماتي قرار ميگيرند. در برخي سازمانها اين مرحله انجام نميشود و تمامي افراد در مركز ارزيابي حضور مييابند.
3. تدوين مدل شايستگيهاي سازمان
مديران، همواره نقشي مهم و حياتي را در سازمانها ايفا ميكنند. اثر مديران برجسته در كسب موفقيت سازماني، امروزه بخوبي در بسياري از سازمانهاي موفق، بارز و آشكار است. از سوي ديگر، پاسخ سريع به تهديدها و فرصتهاي عصر حاضر، مدير را بهعنوان منبعي حياتي در حل مسائل سازمانها مطرح ساخته كه بر اين اساس، نياز سازمانها به مديران شايسته بيش از پيش آشكار ميشود. لذا سرمايهگذاري در امر آموزش و توسعه مديران، امري ضروري است. يكي از رويكردهاي نوين در اين زمينه، كاربرد شايستگيها براي طراحي برنامههاي توسعه مديران است. در ضمن، مدل شايستگي مهمترين بعد براي اجراي كانون ارزيابي موفق در سازمان است.
نقطه آغاز طراحي مركز ارزيابي، داشتن تصويري روشن و دقيق از شايستگيهايي است كه در فرايند اجراي مركز اندازهگيري ميشوند. بيترديد، تدوين درست و دقيق مدل شايستگيها مهمترين بخش طراحي است. اگر اين بخش از كار نادرست باشد، افراد براساس معيارهاي نامناسبي قضاوت ميشوند، طراحي تمرينها دشوار شده و ارزيابها در طبقهبندي و ارزيابي دقيق رفتارها با مشكل مواجه خواهند شد. به اينترتيب، اعتقاد مديران عملياتي به مركز ارزيابي از دست خواهد رفت.
سازمانهاي ايراني تجربه اندكي در زمينه تدوين مدلهاي شايستگي دارند و بسياري از سازمانهايي كه از مدل شايستگيها براي ارزيابي يا تصميمگيري استفاده كردهاند، مدلي را اقتباس كرده و يا حداكثر فهرستي از شايستگيهاي مهم و كليدي را نام بردهاند.
تعريف شايستگيها
واژه Competency براي اولينبار در 1973 در مقالهاي توسط «مك كليلند» وارد ادبيات مديريت شد. شايستگي را علت تمايز و تفاوت در عملكردهاي كاملاً مطلوب و ايدهآل با عملكردهاي معمولي و متوسط ميدانند.
ويژگيهاي شايستگيها
m بر ويژگيهاي فرد در سطح كلي (نه براي انجام بخشي از وظايف) تأكيد دارند.
m با عملكرد موفق و برتر (نه در حد رضايتبخش) فرد در حين انجام وظيفه مرتبط هستند.
m براساس مشاهده رفتار افراد قابل شناسايي و تشخيص هستند (آشكارند).
مجموعه شايستگيها موردنظر است نه موردي از آنها، زيرا مجموعه شايستگيها موجب اثربخشي فرد در انجام موفق وظيفه محوله ميشود.
منظور از شايستگيها، ويژگيهايي است كه كاركنان سازمان بايد برخوردار از آنها باشند تا سازمان عملكرد مناسبي داشته و بتواند در فضاي رقابتي و متغير به فعاليت خود ادامه دهد. تدوين مدل شايستگيهاي از طريق بررسي مدلها و چارچوبهاي شايستگي مديران و مراجعه به سازمان براي شناسايي شايستگيهاي موردنياز سازمان انجام ميگيرد.
تعريف شايستگي
مجموعه دانش، مهارتها، خصوصيات شخصيتي، علايق، تجربهها و توانمنديهاي مرتبط با شغل كه دارنده را قادر ميسازند در سطحي بالاتر از حد متوسط، به ايفاي مسئوليت بپرازد. در واقع، شايستگيها الگويي را ارائه ميدهند كه نشاندهنده فردي با عملكرد برتر در شغل محوله است.
4. طراحي و اجراي مركز ارزيابي
افرادي كه در ارزيابي مقدماتي واجد شرايط لازم براي حضور در اين مرحله شناخته ميشوند، در مركز ارزيابي حضور مييابند. مركز ارزيابي، تركيبي از ابزار متنوع است كه در آن، ارزياباني متعدد، فرد را از ابعاد مختلف و براساس مدل شايستگيهاي سازمان مورد ارزيابي قرار ميدهند.
ظهور تكنيكهاي نوين در عرصه هدايت و رهبري سازمانها و بسط و گسترش كاربرد آنها در سطح جهاني، مؤيد همسويي سازمانهاي كنوني در دستيابي به الگوهاي مشترك مديريتي است. رويكرد مراكز ارزيابي يكي از اين تكنيكهاست. در شرايط كنوني كه سازمانها ناچارند در محيطي پويا فعاليت كنند و عرصههاي كسبوكار در رقابتي فزاينده و پيچيده قرار گرفتهاند، الزاماتي پيش روي سازمانها قرار گرفته است كه آنها را بيش از پيش نيازمند سازگاري و انطباق با رويكردهاي نوين ميكند. يكي از ابزارهاي مديريتي كه سابقهاي چند ساله در كشور ما دارد، استفاده از كانونهاي ارزيابي است. اين كانونها كاربردهايي متعدد در حوزه HRM و HRD دارند. امروزه تأثير و نقش كانونهاي ارزيابي بر فرايندهاي جذب و توسعه كاملاً مشهود است.
از آنجا كه مهمترين سرمايه سازمانها، منابع انساني مستعد آنهاست و امروزه جنگ استعدادها مهمترين دغدغههاي شركتهاي بينالمللي در رقابت جهاني است، يكي از ابزارهاي مبتنيبر معيار شايستگي كه در جذب و شناسايي نيروهاي انساني مستعد بهكار برده ميشود، كانون ارزيابي براي انتخاب نيروهايي نظير مديران و متخصصان است كه ارزشافزوده بالايي دارند. سازمانهاي بزرگ كنوني، براي سيستمهاي جذب و طرحهاي جانشينپروري خود از كانونهاي ارزيابي استفاده ميكنند. اين روش در مقايسه با ديگر روشهاي جايگزين، از روايي و واقعگرايي بالايي برخوردار است.
در صورت طراحي مناسب كانونهاي ارزيابي، بازخورد حاصل از نتيجه، ميتواند به Career Planning سيستمهاي منابع انساني كمك كرده و در نيازسنجي واقعي، آموزشهاي موردنياز براي هر يك از كانديداهاي (ارزيابيشوندگان) موردنظر را معرفي و توصيه ميكند.
در گذشته، ارزيابي تواناييهاي بالقوه افراد بهصورت سنتي صورت ميگرفت كه اغلب كارايي چنداني نداشت. براي اولينبار در 1923 (طي خلال جنگ اول جهاني) روانشناسان و افسران عاليرتبه با هدف گزينش رهبران نظامي و از طريق برگزاري آزمونها، رفتار داوطلبان يا كانديداها را موردملاحظه و ارزيابي قرار دادند. اولين سازمان اقتصادي مشهوري كه در 1956 از ابزار كانونهاي ارزيابي براي ارزيابي مديران خود استفاده كرد شركت AT&T (شركت مخابرات امريكا) بود. بعدها اين روش در سازمانهاي متعدد مورد استفاده قرار گرفته است.
اين روش در شركتهاي اروپايي افزونبر نيم قرن سابقه دارد و شركتهاي بالاي هزار نفر در كشورهاي توسعهيافته، اغلب از اين ابزار استفاده ميكنند.
كاربردهاي استفاده از نتايج فرايند ارزيابي در كانونهاي ارزيابي
1 . استخدام افراد مناسب و واجد شرايط
2 . استعداديابي براي انتصاب افراد در مشاغل كليدي
3 . تعيين و تشخيص نيازهاي افراد براي پرورش و تكميل شايستگيها
4 . جابجايي عمودي (ارتقاء) يا جابجايي افقي افراد در سازمان
مزاياي استفاده از كانونهاي ارزيابي
1 . اعتبار پيشبيني بالا بهدليل همبستگي بالاي عملكرد آتي و عملكرد در كانون
2 . اعتبار محتوا بهدليل استفاده از تمرينهاي متنوع و متناسب با شغل داوطلبان
3 . استفاده از چند ارزيابي حرفهاي و قضاوت دقيقتر از داوطلبان
4 . ارزيابي داوطلبان در شرايط شبيهسازي شده با سازمان واقعي
وجوه تمايز مراكز ارزيابي در مقايسه با ديگر روشها (مثلاً ارزيابي عملكرد)
1 . تأكيد بر تجزيه و تحليل مشاغل براي رسيدن به فهرست قابليتها
2 . تأكيد بر مطالعه دلايل موفقيت شاغلين موفق در شغل موردنظر
3 . استفاده از چند شيوه و روش ارزيابي (بهصورت مكمل)
4 . وجود ارزيابان آموزش ديده كه مهارتي ويژه در مشاهده، يادداشت، گزارشنويسي، قضاوت و استنباط و استنتاج دارند
5 . استفاده از روشهاي شبيهسازي بهمنظور قرار دادن داوطلبان در شرايط واقعي سازمان و مشاهده ارزيابي رفتارها و واكنش آنها
6 . ارزيابي براساس شواهد رفتاري عيني به جاي قضاوتهاي ذهني
7 . تلاش براي تحقق اتفاقنظر ارزيابان از طريق گفتوگو و اقناع، به جاي رأيگيري در جلسه Wash up
8 . روشهايي نظير ارزيابي عملكرد، بيشتر به ارزيابي عملكرد فرد در شغل كنوني و عملكرد انجام شده ميپردازند و ميتوان گفت بيشتر گذشتهنگر هستند. در صورتيكه كانونهاي ارزيابي با نگاهي به پيشبيني رفتار فرد در آينده، بيشتر آيندهنگر بوده و پتانسيلهاي بالقوه فرد را شناسايي ميكند تا از اين طريق از قابليتها و توانمنديهاي افراد بهنحو احسن استفاده شود.
جايگاه مدل شايستگيها در برنامههاي منابع انساني
شايستگيها، به يكپارچهسازي برنامههاي توسعه منابع انساني كمك ميكنند. اين امر، مستلزم شناخت جايگاه مدل شايستگيهاي مشاغل در برنامههاي ياد شده است. نقش و جايگاه مدل شايستگيها در شكل 2 نشان داده شده است.
شكل 2: جايگاه مدل شايستگي در برنامههاي منابع انساني
واحدهاي منابع انساني با پرسشهايي مواجه ميباشند كه پاسخ به آنها محرك پروژهها، رويهها و سيستمهايي است كه در سازمان به اجرا در ميآيند. برخي از پرسشهايي كه واحدهاي منابع انساني بهطور معمول بهدنبال پاسخ آنها هستند، عبارتند از:
1 . چگونه افرادي مناسب را استخدام كنيم؟
2 . انتصاب افراد با چه روشي صورت بگيرد تا مناسبترين افراد را در پستهاي مختلف داشته باشيم؟
3 . وضعيت نيروي انساني و به تعبير دقيقتر سرمايه انساني سازمان چگونه است؟
4 . نيازهاي آموزشي و توسعهاي كاركنان چيست و چگونه اين نياز را تأمين كنيم؟
5 . نظام پرداخت پاداش چگونه طراحي شود؟
6 . با چه نظامي عملكرد كاركنان را ارزيابي كنيم؟
اين پرسشها و ساير پرسشهاي مشابه را اغلب ميتوان در سه مقوله اصلي ذيل طبقهبندي كرد:
1 . انتخاب افراد مناسب براي مشاغل كه در استخدام، انتصاب، ارتقا و همچنين چرخش شغلي مطرح است.
2 . توسعه كاركنان براي ايفاي وظايف كنوني بهنحوي مطلوب، كشف استعدادها و توسعه كاركنان و انتخاب افراد براي قرار گرفتن در برنامههاي جانشيني.
3 . ارزيابي عملكرد كاركنان بهمنظور پرداخت پاداش و تحليل ميزان آمادگي سرمايه انساني سازمان
گزارش جامع توسعهاي
براي تمامي افرادي كه در مركز ارزيابي (مرحله چهارم) حضور يافتهاند، گزارشي تهيه ميشود كه در آن، علاوهبر پروفايل شايستگي، نيازهاي آموزشي و مسير توسعهاي فرد نيز گزارش ميشود. بديهي است كه بدون برنامهريزي مدون و اهتمام سازمان به توسعه و ارزيابي مستمر افراد، نميتوان به اثربخشي برنامههاي جانشيني اميد داشت. توسعه از مسيرهاي آموزشي و تجربهاندوزي كه در مرحله قبل توصيه شده است، انجام گرفته و در فواصل مشخص دورهاي با ارزيابي دوباره افراد، نتيجه برنامهها و بازنگري لازم در آنها صورت خواهد گرفت.
برنامه اجرايي پيشنهادي در ايران
با توجه به برنامههاي جانشينپروري متعدد اجرا شده در كشور، برنامه اجرايي پيشنهادي ذيل براي اجراي اثربخشي آن در سازمانها و شركتهاي ايراني توصيه ميشود:
1 . ضرورت وجود اعتقاد و باور مديريت ارشد سازمان/ شركت به طرح مديران آينده
2 . معرفي مجري طرح از سوي مديريت ارشد
3 . تشكيل كميته راهبري
4 . انتخاب مشاور طرح
5 . برگزاري سمينار توجيهي براي شوراي مديران
6 . اطلاعرساني و بسترسازي فرهنگي در سطح سازمان/ شركت
7 . تعيين فهرست قابليتها و شايستگيهاي عمومي و تخصصي
8 . طراحي پرسشنامه براي فراخوان
9 . تعيين شرايط ورود داوطلبان در طرح (حداقلها و حداكثرها)
10 . برگزاري سمينار براي تمامي كاركنان سازمان/ شركت و اعلام فراخوان و توزيع پرسشنامه
11 . طراحي بانك اطلاعات مديران آينده
12 . جمعآوري پرسشنامههاي تكميل شده و ارزيابي آنها براساس شرايط اعلام شده
13 . اعلام فهرست افراد مجاز براي شركت در طرح (عدم پذيرش افراد ديگر طي نامهاي اعلام شود)
14 . تهيه سؤالات لازم براي برگزاري آزمون عمومي (شامل سؤالات مديريتي، هوش، زبان، رايانه، سؤالات تشريحي و...)
15 . برگزاري آزمون
16 . اعلام نتايج آزمون و معرفي نفرات برتر
17 . معرفي نفرات برتر به كانونهاي ارزيابي
18 . ارزيابي افراد در كانونهاي ارزيابي
19 . اعلام نتايج كانونهاي ارزيابي و معرفي نفرات برتر
20 . انجام ارزيابي 360 درجه در محل سازمان/ شركت (همزمان با اجراي ارزيابي افراد در كانونهاي ارزيابي)
21 . تهيه فهرست نفرات برتر بهعنوان مديران آينده شركت
22 . طراحي نظام آموزشي و كارراهه شغلي برگزيدگان، براساس نتايج كانونهاي ارزيابي و ارزيابي 360 درجه
23 . ارزيابي مستمر نفرات برگزيده طرح مديران آينده
محدوديتهاي احتمالي طرح
هر چند تمامي طرحها و برنامهها با محدوديتهايي همراهند، اما منطقي بهنظر ميآيد كه اين محدوديتها پيش از اجراي طرح، مورد بررسي و ارزيابي قرار گيرند. در اين بخش، به شماري از محدوديتهاي احتمالي در اجراي اين طرح، اشاره كرده و براي كاهش يا تعديل آنها تدابيري پيشنهاد ميشود:
1 . عدم استقبال برخي كارشناسان مستعد: جلب خوشبيني و اعتماد كاركنان به تقاضاي مديريت، مسئلهاي كاملاً ضروري است. كارشناسان بايد در فضاي رواني خاص، طرح را جدي تلقي كرده و در آن شركت كنند. تبليغ كافي و ترويج و اطمينان مديريت در اين مرحله، بسيار حائز اهميت است.
2 . مشكل متقاعد كردن گروهي از كارشناسان رد شده: اين موضوع بايد در تمامي مراحل طرح مدنظر قرار گيرد و آمادگي پاسخگويي و توضيح لازم فراهم شود. ضمناً بايد جذابيتهاي كارشناسي را نيز تقويت كرد تا افراد بتوانند مسير پيشرفت خود را طي كنند.
3 . عدم پذيرش نتايج طرح از سوي مديران ارشد: مديران ارشد بايد از افراد معرفي شده براي انتصابهاي آتي استفاده كنند، تا اعتماد كاركنان به طرح جلب شود.
4 . تأكيد مديران مياني به ادامه روشهاي سابق: مشاركت مديران مياني و تعهد آنها در تمامي مراحل طرح، امري لازم است. مديران مياني، مسئوليتهاي خطيري در اين طرح برعهده دارند، از جمله ايجاد فضا يا جو ابراز وجود افراد و نيز مشاركت در پرورش و استفاده از افراد منتخب
5 . تغيير رفتار افراد انتخاب شده: اين عده بايد با رفتار سنجيده و عملكرد بهتر خود، مشروعيت طرح را به نمايش بگذارند. افراد ياد شده، مسئوليت يادگيري خود را برعهده دارند و لذا تلاش و علاقهمندي، زمينه رشد آنها را فراهم خواهد ساخت.
نتيجهگيري و پيشنهادات
با توجه به تجارب عملي پيادهسازي اين طرح در سازمان، موارد پيشنهادي ذيل براي اجراي طرح مديريت جانشيني در سازمانها و شركتهاي ايراني، ارائه ميشوند:
پيش از ورود به اين نوع برنامهها، بايد سنجشي از آمادگي سازمانهايي صورت پذيرد كه برنامههاي مديريت جانشيني را در دستور كار خود قرار ميدهند. اين سنجش در موارد ذيل صورت ميگيرد:
1 . ديدگاه مثبت و خوشبينانه مديران ارشد سازمان به منابع انساني و نقش تعيينكننده آن در موفقيتهاي شركت.
2 . اراده معطوف به عمل مديران شركت براي سرمايهگذاري در زمينه آموزش و پرورش، تفويض اختيار به آنان و سرمايهگذاري براي حفظ كاركنان.
3 . تعداد و نسبت (درصد) بالاي كارشناسان جوان، تحصيل كرده و خواهان رشد و مديران باتجربه و پا به سن گذاشته.
4 . استراتژي توسعه و رشد شركت در حوزههاي افزايش حجم سرمايهگذاريها، تعداد كاركنان، سهم بازار، افزايش توليد، حجم فروش و...
5 . سوابق و تجارب مثبت و موفق شركت در پيادهسازي ايدهها و فنون نوين مديريت در سالهاي اخير، همانند نظام پيشنهادات، تيمهاي حل مسئله، كايزن و...
6 . تجربه موفق شركت در خصوص انتصاب درون سازمان به مديران ردههاي مياني و ارشد.
7 . تعداد نسبتاً بالاي مناصب و پستهاي مديريتي مياني در ساختار سازماني شركت.
8 . وجود واحد مديريت منابع انساني يا توسعه منابع انساني و يا خدمات مديران و يا توسعه مديريت، فعال و مجهز.
9 . ثبات آتي تيم مديريت ارشد سازمان، بهنحوي كه آنها را براي سرمايهگذاريهاي بلندمدت، علاقهمند و با انگيزه كند.
10 . گرايش سازمان و مديريت ارشد آن به شايستهسالاري و شايستهگزيني.
11 . روشن بودن استراتژي شركت بهنحوي كه بتوان شايستگيها و قابليتهاي مديراني كه بايد آنها را محقق سازند، استخراج و فهرست كرد.
12 . آيندهنگري مديريت ارشد سازمان در تدوين و استقرار برنامه استراتژيك يا تأسيس واحدهاي جديد در ساختار سازماني.
13 . محفوظ بودن سازمان از فشارهاي سياسي در مورد انتصابات و استخدامها.
نداشتن شرايط فوق، باعث بيثمر بودن طرح مديريت استعدادها در سازمانها شده و به بيانگيزه شدن نيروهاي توانمند ميانجامد كه در نهايت، موجبات خروج از سازمان را براي سرمايههاي واقعي شركتها فراهم خواهد كرد.
پانوشت
1 . Succession Planning
2 . Succession Management
3 . Succession Management
4 . Potential Rating
5 . Readiness Rating
منابع
1 . جيمز كالينز ، كتاب «بهتر از خوب» انتشارات سازمان فرا سال 1384.
2 . رابرت كاپلان و ديويد نورتون، كتاب «نقشه استراتژي: تبديل داراييهاي نامشهود به پيامدهاي مشهود»، ترجمه حسين اكبري، مسعود سلطاني و امير ملكي، گروه پژوهشي صنعتي آريانا، 1384.
3 . كورت كافمن، «مديريت ريشهاي استعدادها:آزادسازي ظرفيتها»، گزيده مقالات سي و پنجمين همايش بينالمللي منابعانساني، ويژهنامه اولين كنفرانس توسعه منابعانساني، سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران، تهران، 1382.
3 . بهزاد ابوالعلايي، عباس غفاري كتاب «مديران آينده»، انتشارات سازمان مديريت صنعتي1386.
4 . يان بالانتاين و نيگل پوا، مركز ارزيابي و توسعه مديران، ترجمه مسعود سلطاني، گروه پژوهشي صنعتي آريانا و مؤسسه عالي پژوهش تأمين اجتماعي، 1385.
m جانشينپروري1 و مديريت جانشيني2، در شرايطي كه مديران مياني و ارشد سازمانها، در آستانه بازنشستگي قرار دارند منجر به حفظ نيروهاي مستعد و جواني خواهد شد كه خواهان پيشرفت هستند، بدون شك براي سازمانهاي فاقد پشتوانه براي مديران فعلي، آيندهاي روشن قابلتصور نيست.
m منابع انساني و رشد و توسعه آن، از چنان اهميتي برخوردار است كه «نورتون و كاپلان» يكي از وجوه چهارگانه كارت امتيازي متوازن را براي توسعه و عملياتي كردن استراتژيهاي سازمان- وجه رشد و يادگيري- به آن اختصاص دادهاند و در آن، به نحوه افزايش سرمايه انساني، سرمايه سازماني و سرمايه اطلاعاتي كه با توسعه كاركنان بهدست ميآيد، اشاره ميكنند.
m از همينرو، منابع انساني و توسعه آن به يكي از مهمترين عوامل موفقيت سازمانها تبديل شده است. طرح و گسترش مفاهيمي نظير كشف و مديريت استعدادها، جانشينپروري، پرورش و توسعه كاركنان، شايستهسالاري و توجه جدي سازمانها به نظامهاي كنترل و سنجش عملكرد، فرايندهاي استخدام و ارتقاء و برنامهريزي آموزشي كاركنان، نشاندهنده اهتمام جدي سازمانها به مقوله توسعه منابع انساني است.
m آمارهاي موجود، نشان ميدهند كه ارزش بازار سازمانها تا حدود زيادي (گاهي تا 90 درصد) به داراييهاي نامشهود آنها بستگي دارد كه مهمترين آنها عبارتند از: استعداد، سرعت و انعطاف در مواجهه با شرايط متغير، ظرفيت يادگيري، فرهنگ كار، مسئوليتپذيري، نحوه جبران خدمت، تشريكمساعي، كار تيمي، ارزش عملكرد تيم مديريت سازمان و توانايي سازمان براي تربيت مديران اثربخش.
m رعايت تناسب استعدادهاي فرد با نيازمنديهاي شغل، به هنگام انتخاب افراد براي استخدام و انتصاب به مشاغل بالاتر، اهميت بسياري دارد. تحقيقهاي وسيع انجام شده در سازمانها نشان ميدهند كه تنها 17 درصد از كاركنان با همه توان، استعداد و انگيزه خود درگير كار هستند، 63 درصد در حد معمول و در چارچوب حداقل استانداردها و انتظارها كار ميكنند و 20 درصد بقيه (بهدليل عدم تناسب استعداد، تمايل، علاقه و شخصيت خود با شغل) نهتنها ناراضي و ناراحت هستند بلكه اصرار دارند ناخشنودي و نارضايتي خود را به كاركنان ديگر نيز انتقال دهند. اين امر مؤيد آن است كه روشها و فرايندهاي استخدام و انتصاب، نظاممند نبوده و نتيجه آنها تفاوت چنداني با انتخاب تصادفي ندارد.
تعريف مديريت جانشينپروري
مديريت جايگزينپروري3 اشاره به فرايندهايي دارد كه طي آنها استعدادهاي انساني سازمان، براي تصدي مشاغل و مناصب كليدي آن در آينده، شناسايي شده و از طريق برنامهريزيهاي متنوع آموزشي و پرورشي براي تصدي اين مشاغل آماده ميشوند. از آنجا كه سازمانهاي آتي با چالشهاي رقابتي فزايندهاي مواجه خواهند بود و براي مديريت اين چالشها به مديراني شايستهتر و اثربخشتر از مديران كنوني نياز است، «مديريت استعدادها» و «مديريت جانشينپروري» بهطوري روزافزون از اهميتي مضاعف در سازمانهاي آيندهنگر و آيندهساز برخوردار ميشود.
استعداد انساني در ارتباط با اهداف و برنامههاي استراتژيك سازمان، تعريف شده و موضوعيت مييابد. مثلاً، در سازماني كه تنوع و نوآوري در محصول را بهعنوان هدف و جهتگيري بلندمدت خود برگزيده است، استعداد انساني عبارت است از فردي كه بهصورت بالفعل يا بالقوه، توانايي برجستهاي در خلاقيت، ابتكار و نوآوري داشته باشد.
استعدادهاي انساني سازمان را بر دو اساس ميتوان شناسايي كرد:
1 . قابليتهاي بالقوه4
2 . آمادگيهاي كنوني5
پس از شناسايي اين استعدادها، بايد آنها را وارد خزانه استعدادهاي انساني كرده و طي فرايندي براي تصدي مشاغل و نقشهاي كليدي سازمان تربيت كرد.
توجه به مقوله جانشينپروري و مديريت استعدادها به چند دليل در سالهاي اخير مورد اقبال جدي واقع شده است كه برخي از آنها عبارتند از:
1 . افزايش ميزان افراد در معرض بازنشستگي
2 . تغييرات سريع محيطهاي كاري
3 . رقابت سازمانها بهمنظور جذب بهترين استعدادها
أ پيادهسازي برنامههاي جانشيني شفاف و عادلانه در سازمان، فضايي براي توسعه مهارتهاي افراد خلق ميكند و آنان را براي تصدي پستهاي احتمالي آينده مهيا ميسازد.
در رتبهبندي افراد براساس قابليتهايشان با 4 گروه از كاركنان مواجه ميشويم:
1 . كساني كه از پتانسيل ارتقاء و رشد برخوردارند و بهصورت بالقوه ميتوانند مسئوليتهاي بالاتري را بپذيرند. براي اين افراد بايد فرصتهاي كاري جديد و مهمتر ايجاد كرد.
2 . كساني كه فاقد پتانسيل ارتقاء هستند، اما ميتوانند در سطح كنوني، مسئوليتهاي بيشتري را بپذيرند. براي اين افراد بايد مشاغلي غنيتر (اما در سطح كنوني) فراهم كرد.
3 . كساني كه شغل كنوني را بخوبي انجام ميدهند، اما به حداكثر بهرهوري خود رسيدهاند. اين افراد را بايد بهعنوان معلم و مربي بهكار گرفت تا تجارب خود را به شاغلين جديد منتقل كنند.
4 . كساني كه شغل كنوني را بخوبي انجام نميدهند. اين افراد را بايد حمايت كرد تا در شغل كنوني كارامد شوند.
برنامههاي «مديريت جانشينپروري» مربوط به گروه اول است. براي تأمين نيازهاي آينده سازمان در مشاغل و مناصب كليدي (اعم از مسئوليتهاي مديريتي يا كارشناسي) سه رويكرد وجود دارد:
1 . عدم برنامهريزي و سپردن امور به دست حادثه يا مرور زمان
2 . تأمين نيروي انساني از خارج سازمان
3 . شناسايي استعدادهاي داخلي سازمان و پرورش آنها
سومين رويكرد، روحيهها را بهبود ميبخشد، استعدادها را در سازمان حفظ ميكند، به تواناسازي كاركنان ميانجامد و فرهنگ سازمان را تقويت و تثبيت ميكند.
اهداف و مزاياي مديريت جانشينپروري
اين طرح داراي دو هدف اساسي است:
الف- شناسايي افراد مستعد براي تقبل مسئوليتهاي رهبري و مديريتي در سازمان/ شركت
اجراي اين مرحله از طرح، بهطور مستقيم و غيرمستقيم، دستيابي به موارد ذيل را تسهيل و ميسر خواهد ساخت:
1 . كسب اطمينان از وجود مديران و رهبران مورد نياز شركت در آينده
2 . ايجاد بستر و زمينه استفاده مؤثر از ظرفيتهاي كارشناسان مستعد
3 . فراهمسازي امكان رشد و ارتقاي شغلي كارشناسان كه جو انگيزشي، تحرك و رقابت سالم را تقويت ميكند
4 . تعديل و كاهش فرهنگ بيتفاوتي، دلسردي و افسردگي در شركت
5 . خلق شرايطي جذاب در سازمان بهمنظور جذب و ادامه خدمت كارشناسان با استعداد. تجربه شركت Dell نشان ميدهد كه قبل از طراحي و استقرار نظام استعداديابي و جانشينپروري، هر ساله 5 درصد از كارشناسان شايسته و با استعداد خود را از دست ميداده است. اين رقم پس از استقرار نظام ياد شده به 5/1 درصد كاهش يافت.
6 . دستيابي به اصول بنيادين مديريت و رهبري در شركت، نظير انواع شايستگيهاي محوري مورد نياز و شيوههاي ارزشيابي آنها
7 . براورد نيازهاي رهبري شركت از نظر نوع قابليتها و تعداد كادر رهبري موردنياز
ب- پرورش و توسعه قابليتهاي رهبري و مديريتي افراد جانشين
برنامههاي متنوع پرورش قابليتهاي رهبري و مديريتي را ميتوان با هدف تأمين برخي انتظارات ذيل، اجرا كرد:
1 . جلب توجه مديران به جهتگيريهاي آتي شركت (براساس چشمانداز و استراتژي)
2 . تغيير نگرش مديران در مورد سياست جهانيشدن، مشتريگرايي، مشاركت و همكاري، كلنگري و رهبري
3 . ايجاد زبان و ديدگاه مشترك در مجموعه و ايجاد زمينه همكاري بيشتر و تبادل تجربه (همآموزي)
4 . آشنايي با مفاهيم روز مديريت و رويكردهاي نوين در اثربخشي شركت
5 . كسب آمادگيهاي ذهني براي انجام تغييرات سازماني و اطلاع از تجارب ديگر سازمانها و مديران
6 . توسعه قابليتهاي شخصي براي انجام بهتر امور محوله از جمله ارتقاي قابليت ذهني و ارتباطي براي توجيه و متقاعدسازي ديگران
دشواريهاي برنامههاي جانشيني
با وجود اهتمام سازمانها، اغلب برنامههاي جانشيني در عمل با دشواريهايي مواجه ميشوند كه توفيق آنها را خدشهدار ميسازد. مطالعات متعددي بهمنظور كشف دلايل عدم توفيق برنامههاي جانشيني انجام گرفته است كه جمعبندي آنها نشان ميدهد مسائل زير در شكست برنامههاي جانشيني دخيل بودهاند.
1. محدود كردن پرورش افراد براي تصدي يك شغل و مسئوليت مديريتي: مديران اكثر سازمانها، فردي را بهعنوان جانشين خود انتخاب كرده و سعي در توسعه وي به روشهاي مختلف دارند. چنين رويكردي افراد را براي تصدي تنها يك پست مهيا ميسازد و در بسياري موارد نيز مديران به ايندليل كه فرد جانشين را خطري بالقوه براي تصدي پست خود ميدانند، از توسعه وي خودداري ميورزند. راه غلبه بر اين مشكل، داشتن فهرستي از استعدادهاي مديريتي سازمان است كه براي تصدي پستهايي متعدد توسعه مييابند.
2. شناسايي و معرفي افراد بدون بهرهگيري از روشهاي معتبر: در برابر رويكردي كه عنوان شد، گاهي سازمان بدون داشتن روشي معتبر و نظاممند، افراد زيادي را براي قرار گرفتن در مسير توسعهاي، انتخاب ميكند. چنين روشي باعث هدر رفتن منابع و عدم باور به عادلانه بودن آن ميشود. براي رفع اين مشكل، بايد از روشهايي نظاممند استفاده كرد و افرادي را در فهرست استعدادهاي سازمان قرار داد كه از خود شواهدي دال بر توفيق در مسئوليت فعلي، نشان دادهاند. علاوهبر اين، با روشهاي معتبر و مختلف ارزيابي از جمله ارزيابي 360 درجه و مركز ارزيابي، مستعد بودن آنان بايد محرز شده باشد.
3. رها كردن فرايند توسعه كاركنان پس از گزينش افراد مستعد و كوتاهي در تعيين دقيق و كامل نيازهاي آموزشي و توسعهاي آنها: انتخاب افراد مستعد، نقطه شروع برنامههاي جانشيني است. براي توسعه آنها بايد برنامهريزي كرد تا در آينده بتوانند مسئوليتهاي مورد انتظار را عهدهدار شوند. به همينمنظور، بايد معيارهاي توفيق آنان تدوين و در بازههاي زماني منظمي، ميزان موفقيتشان در توسعه مهارتهاي موردنياز، مورد ارزيابي قرار گيرد. در ضمن بايد در طراحي آموزشها و استفاده از روشهاي آموزشي، نوآوري داشت و تركيبي متنوع و مفيد از آموزشهاي لازم را در اختيار افراد مستعد سازمان قرار داد.
4. فقدان حمايت و تقويت مديريت ارشد سازمان از برنامههاي جانشيني: ضروري است كه مديران ارشد سازمان در برنامه پرورش مديران، مشاركت فعال داشته و بهطور علني از آن حمايت كنند. مهمتر اينكه در انتصابهاي خود از نتايج و دستاوردهاي اين برنامه، استفاده كنند تا حمايت از آن، نزد اعضاي سازمان جدي تلقي شده و اعتبار و عادلانه بودن آن مورد وثوق قرار گيرد.
توجه به اين 4 مسئله، باعث ميشود تا از برنامههاي جانشيني به سمت مديريت جانشيني حركت كنيم. برنامههاي جانشيني يا جانشينپروري، شامل هر نوع تلاشي است كه ما را از عملكرد اثربخش مستمر سازمان با فراهم آوردن افراد لازم براي تصدي پستهاي كليدي آن، مطمئن سازد. در مديريت جانشيني، يك گام پيشتر رفته و به تلاشي نظاممند براي تشويق افراد به بهبود عملكردشان ميپردازيم تا از وجود افراد مستعد و شايسته براي تصدي پستهاي مديريتي، فني و تخصصي، اطمينان حاصل كنيم. بديهي است كه هدف نهايي هر سازمان بايد در درازمدت، معطوف به مديريت جانشيني باشد.
اجراي طرح مديريت جانشيني
در مديريت جانشيني، بايد ضمن استفاده از رويكردي نظاممند، تلاش كرد كه تا حد ممكن نتايج و افراد منتخب، قابليت اطمينان بالايي داشته و براي تمام افراد، فرصتهايي برابر ايجاد شود. اجراي مديريت جانشيني در پنج مرحله انجام ميگيرد (شكل 1). تمركز اين نوشتار بر مرحله سوم و انجام طراحيهاي لازم براي اجراي مركز ارزيابي است.
شكل 1: مراحل اجراي مديريت جانشيني
1. تهيه بانك اطلاعاتي استعدادها
فهرست كردن افراد مستعد بالقوه، نيازمند تدوين حداقل ويژگيهاي افراد موردنظر و مخاطبان برنامههاي جانشيني است. اين فهرست از دو طريق تكميل ميشود:
1 . اشخاصي كه داوطلب حضور در برنامههاي جانشيني ميشوند
2 . معرفي افراد توسط مدير يا سرپرست مستقيم
بهتر است حضور در برنامههاي جانشيني را به موافقت سرپرستان وابسته ندانيم تا تمامي افراد، صرفنظر از قضاوت افراد دروني سازمان، به اين برنامه راه يابند و خدشهاي به عادلانه بودن و بيطرفي آن وارد نشود. بهطور خلاصه، در اين مرحله شرايط حداقلي براي حضور افراد در برنامه جانشيني تعيين ميشود و افراد واجد شرايط از دو مسير درخواست فردي يا معرفي توسط مدير مستقيم، معرفي ميشوند.
2. ارزيابي مقدماتي
بديهي است كه نميتوان براي تمامي افرادي كه در بانك اطلاعاتي اوليه قرار ميگيرند، كل مسير را با جزئيات كامل طي كرد. مهمترين دليل اين امر، تحميل هزينههاي گزاف به سازمان است. بنابراين، با ارزيابي مقدماتي افراد براساس معيارهاي طراحي شده، تمامي افراد مورد ارزيابي مقدماتي قرار ميگيرند. در برخي سازمانها اين مرحله انجام نميشود و تمامي افراد در مركز ارزيابي حضور مييابند.
3. تدوين مدل شايستگيهاي سازمان
مديران، همواره نقشي مهم و حياتي را در سازمانها ايفا ميكنند. اثر مديران برجسته در كسب موفقيت سازماني، امروزه بخوبي در بسياري از سازمانهاي موفق، بارز و آشكار است. از سوي ديگر، پاسخ سريع به تهديدها و فرصتهاي عصر حاضر، مدير را بهعنوان منبعي حياتي در حل مسائل سازمانها مطرح ساخته كه بر اين اساس، نياز سازمانها به مديران شايسته بيش از پيش آشكار ميشود. لذا سرمايهگذاري در امر آموزش و توسعه مديران، امري ضروري است. يكي از رويكردهاي نوين در اين زمينه، كاربرد شايستگيها براي طراحي برنامههاي توسعه مديران است. در ضمن، مدل شايستگي مهمترين بعد براي اجراي كانون ارزيابي موفق در سازمان است.
نقطه آغاز طراحي مركز ارزيابي، داشتن تصويري روشن و دقيق از شايستگيهايي است كه در فرايند اجراي مركز اندازهگيري ميشوند. بيترديد، تدوين درست و دقيق مدل شايستگيها مهمترين بخش طراحي است. اگر اين بخش از كار نادرست باشد، افراد براساس معيارهاي نامناسبي قضاوت ميشوند، طراحي تمرينها دشوار شده و ارزيابها در طبقهبندي و ارزيابي دقيق رفتارها با مشكل مواجه خواهند شد. به اينترتيب، اعتقاد مديران عملياتي به مركز ارزيابي از دست خواهد رفت.
سازمانهاي ايراني تجربه اندكي در زمينه تدوين مدلهاي شايستگي دارند و بسياري از سازمانهايي كه از مدل شايستگيها براي ارزيابي يا تصميمگيري استفاده كردهاند، مدلي را اقتباس كرده و يا حداكثر فهرستي از شايستگيهاي مهم و كليدي را نام بردهاند.
تعريف شايستگيها
واژه Competency براي اولينبار در 1973 در مقالهاي توسط «مك كليلند» وارد ادبيات مديريت شد. شايستگي را علت تمايز و تفاوت در عملكردهاي كاملاً مطلوب و ايدهآل با عملكردهاي معمولي و متوسط ميدانند.
ويژگيهاي شايستگيها
m بر ويژگيهاي فرد در سطح كلي (نه براي انجام بخشي از وظايف) تأكيد دارند.
m با عملكرد موفق و برتر (نه در حد رضايتبخش) فرد در حين انجام وظيفه مرتبط هستند.
m براساس مشاهده رفتار افراد قابل شناسايي و تشخيص هستند (آشكارند).
مجموعه شايستگيها موردنظر است نه موردي از آنها، زيرا مجموعه شايستگيها موجب اثربخشي فرد در انجام موفق وظيفه محوله ميشود.
منظور از شايستگيها، ويژگيهايي است كه كاركنان سازمان بايد برخوردار از آنها باشند تا سازمان عملكرد مناسبي داشته و بتواند در فضاي رقابتي و متغير به فعاليت خود ادامه دهد. تدوين مدل شايستگيهاي از طريق بررسي مدلها و چارچوبهاي شايستگي مديران و مراجعه به سازمان براي شناسايي شايستگيهاي موردنياز سازمان انجام ميگيرد.
تعريف شايستگي
مجموعه دانش، مهارتها، خصوصيات شخصيتي، علايق، تجربهها و توانمنديهاي مرتبط با شغل كه دارنده را قادر ميسازند در سطحي بالاتر از حد متوسط، به ايفاي مسئوليت بپرازد. در واقع، شايستگيها الگويي را ارائه ميدهند كه نشاندهنده فردي با عملكرد برتر در شغل محوله است.
4. طراحي و اجراي مركز ارزيابي
افرادي كه در ارزيابي مقدماتي واجد شرايط لازم براي حضور در اين مرحله شناخته ميشوند، در مركز ارزيابي حضور مييابند. مركز ارزيابي، تركيبي از ابزار متنوع است كه در آن، ارزياباني متعدد، فرد را از ابعاد مختلف و براساس مدل شايستگيهاي سازمان مورد ارزيابي قرار ميدهند.
ظهور تكنيكهاي نوين در عرصه هدايت و رهبري سازمانها و بسط و گسترش كاربرد آنها در سطح جهاني، مؤيد همسويي سازمانهاي كنوني در دستيابي به الگوهاي مشترك مديريتي است. رويكرد مراكز ارزيابي يكي از اين تكنيكهاست. در شرايط كنوني كه سازمانها ناچارند در محيطي پويا فعاليت كنند و عرصههاي كسبوكار در رقابتي فزاينده و پيچيده قرار گرفتهاند، الزاماتي پيش روي سازمانها قرار گرفته است كه آنها را بيش از پيش نيازمند سازگاري و انطباق با رويكردهاي نوين ميكند. يكي از ابزارهاي مديريتي كه سابقهاي چند ساله در كشور ما دارد، استفاده از كانونهاي ارزيابي است. اين كانونها كاربردهايي متعدد در حوزه HRM و HRD دارند. امروزه تأثير و نقش كانونهاي ارزيابي بر فرايندهاي جذب و توسعه كاملاً مشهود است.
از آنجا كه مهمترين سرمايه سازمانها، منابع انساني مستعد آنهاست و امروزه جنگ استعدادها مهمترين دغدغههاي شركتهاي بينالمللي در رقابت جهاني است، يكي از ابزارهاي مبتنيبر معيار شايستگي كه در جذب و شناسايي نيروهاي انساني مستعد بهكار برده ميشود، كانون ارزيابي براي انتخاب نيروهايي نظير مديران و متخصصان است كه ارزشافزوده بالايي دارند. سازمانهاي بزرگ كنوني، براي سيستمهاي جذب و طرحهاي جانشينپروري خود از كانونهاي ارزيابي استفاده ميكنند. اين روش در مقايسه با ديگر روشهاي جايگزين، از روايي و واقعگرايي بالايي برخوردار است.
در صورت طراحي مناسب كانونهاي ارزيابي، بازخورد حاصل از نتيجه، ميتواند به Career Planning سيستمهاي منابع انساني كمك كرده و در نيازسنجي واقعي، آموزشهاي موردنياز براي هر يك از كانديداهاي (ارزيابيشوندگان) موردنظر را معرفي و توصيه ميكند.
در گذشته، ارزيابي تواناييهاي بالقوه افراد بهصورت سنتي صورت ميگرفت كه اغلب كارايي چنداني نداشت. براي اولينبار در 1923 (طي خلال جنگ اول جهاني) روانشناسان و افسران عاليرتبه با هدف گزينش رهبران نظامي و از طريق برگزاري آزمونها، رفتار داوطلبان يا كانديداها را موردملاحظه و ارزيابي قرار دادند. اولين سازمان اقتصادي مشهوري كه در 1956 از ابزار كانونهاي ارزيابي براي ارزيابي مديران خود استفاده كرد شركت AT&T (شركت مخابرات امريكا) بود. بعدها اين روش در سازمانهاي متعدد مورد استفاده قرار گرفته است.
اين روش در شركتهاي اروپايي افزونبر نيم قرن سابقه دارد و شركتهاي بالاي هزار نفر در كشورهاي توسعهيافته، اغلب از اين ابزار استفاده ميكنند.
كاربردهاي استفاده از نتايج فرايند ارزيابي در كانونهاي ارزيابي
1 . استخدام افراد مناسب و واجد شرايط
2 . استعداديابي براي انتصاب افراد در مشاغل كليدي
3 . تعيين و تشخيص نيازهاي افراد براي پرورش و تكميل شايستگيها
4 . جابجايي عمودي (ارتقاء) يا جابجايي افقي افراد در سازمان
مزاياي استفاده از كانونهاي ارزيابي
1 . اعتبار پيشبيني بالا بهدليل همبستگي بالاي عملكرد آتي و عملكرد در كانون
2 . اعتبار محتوا بهدليل استفاده از تمرينهاي متنوع و متناسب با شغل داوطلبان
3 . استفاده از چند ارزيابي حرفهاي و قضاوت دقيقتر از داوطلبان
4 . ارزيابي داوطلبان در شرايط شبيهسازي شده با سازمان واقعي
وجوه تمايز مراكز ارزيابي در مقايسه با ديگر روشها (مثلاً ارزيابي عملكرد)
1 . تأكيد بر تجزيه و تحليل مشاغل براي رسيدن به فهرست قابليتها
2 . تأكيد بر مطالعه دلايل موفقيت شاغلين موفق در شغل موردنظر
3 . استفاده از چند شيوه و روش ارزيابي (بهصورت مكمل)
4 . وجود ارزيابان آموزش ديده كه مهارتي ويژه در مشاهده، يادداشت، گزارشنويسي، قضاوت و استنباط و استنتاج دارند
5 . استفاده از روشهاي شبيهسازي بهمنظور قرار دادن داوطلبان در شرايط واقعي سازمان و مشاهده ارزيابي رفتارها و واكنش آنها
6 . ارزيابي براساس شواهد رفتاري عيني به جاي قضاوتهاي ذهني
7 . تلاش براي تحقق اتفاقنظر ارزيابان از طريق گفتوگو و اقناع، به جاي رأيگيري در جلسه Wash up
8 . روشهايي نظير ارزيابي عملكرد، بيشتر به ارزيابي عملكرد فرد در شغل كنوني و عملكرد انجام شده ميپردازند و ميتوان گفت بيشتر گذشتهنگر هستند. در صورتيكه كانونهاي ارزيابي با نگاهي به پيشبيني رفتار فرد در آينده، بيشتر آيندهنگر بوده و پتانسيلهاي بالقوه فرد را شناسايي ميكند تا از اين طريق از قابليتها و توانمنديهاي افراد بهنحو احسن استفاده شود.
جايگاه مدل شايستگيها در برنامههاي منابع انساني
شايستگيها، به يكپارچهسازي برنامههاي توسعه منابع انساني كمك ميكنند. اين امر، مستلزم شناخت جايگاه مدل شايستگيهاي مشاغل در برنامههاي ياد شده است. نقش و جايگاه مدل شايستگيها در شكل 2 نشان داده شده است.
شكل 2: جايگاه مدل شايستگي در برنامههاي منابع انساني
واحدهاي منابع انساني با پرسشهايي مواجه ميباشند كه پاسخ به آنها محرك پروژهها، رويهها و سيستمهايي است كه در سازمان به اجرا در ميآيند. برخي از پرسشهايي كه واحدهاي منابع انساني بهطور معمول بهدنبال پاسخ آنها هستند، عبارتند از:
1 . چگونه افرادي مناسب را استخدام كنيم؟
2 . انتصاب افراد با چه روشي صورت بگيرد تا مناسبترين افراد را در پستهاي مختلف داشته باشيم؟
3 . وضعيت نيروي انساني و به تعبير دقيقتر سرمايه انساني سازمان چگونه است؟
4 . نيازهاي آموزشي و توسعهاي كاركنان چيست و چگونه اين نياز را تأمين كنيم؟
5 . نظام پرداخت پاداش چگونه طراحي شود؟
6 . با چه نظامي عملكرد كاركنان را ارزيابي كنيم؟
اين پرسشها و ساير پرسشهاي مشابه را اغلب ميتوان در سه مقوله اصلي ذيل طبقهبندي كرد:
1 . انتخاب افراد مناسب براي مشاغل كه در استخدام، انتصاب، ارتقا و همچنين چرخش شغلي مطرح است.
2 . توسعه كاركنان براي ايفاي وظايف كنوني بهنحوي مطلوب، كشف استعدادها و توسعه كاركنان و انتخاب افراد براي قرار گرفتن در برنامههاي جانشيني.
3 . ارزيابي عملكرد كاركنان بهمنظور پرداخت پاداش و تحليل ميزان آمادگي سرمايه انساني سازمان
گزارش جامع توسعهاي
براي تمامي افرادي كه در مركز ارزيابي (مرحله چهارم) حضور يافتهاند، گزارشي تهيه ميشود كه در آن، علاوهبر پروفايل شايستگي، نيازهاي آموزشي و مسير توسعهاي فرد نيز گزارش ميشود. بديهي است كه بدون برنامهريزي مدون و اهتمام سازمان به توسعه و ارزيابي مستمر افراد، نميتوان به اثربخشي برنامههاي جانشيني اميد داشت. توسعه از مسيرهاي آموزشي و تجربهاندوزي كه در مرحله قبل توصيه شده است، انجام گرفته و در فواصل مشخص دورهاي با ارزيابي دوباره افراد، نتيجه برنامهها و بازنگري لازم در آنها صورت خواهد گرفت.
برنامه اجرايي پيشنهادي در ايران
با توجه به برنامههاي جانشينپروري متعدد اجرا شده در كشور، برنامه اجرايي پيشنهادي ذيل براي اجراي اثربخشي آن در سازمانها و شركتهاي ايراني توصيه ميشود:
1 . ضرورت وجود اعتقاد و باور مديريت ارشد سازمان/ شركت به طرح مديران آينده
2 . معرفي مجري طرح از سوي مديريت ارشد
3 . تشكيل كميته راهبري
4 . انتخاب مشاور طرح
5 . برگزاري سمينار توجيهي براي شوراي مديران
6 . اطلاعرساني و بسترسازي فرهنگي در سطح سازمان/ شركت
7 . تعيين فهرست قابليتها و شايستگيهاي عمومي و تخصصي
8 . طراحي پرسشنامه براي فراخوان
9 . تعيين شرايط ورود داوطلبان در طرح (حداقلها و حداكثرها)
10 . برگزاري سمينار براي تمامي كاركنان سازمان/ شركت و اعلام فراخوان و توزيع پرسشنامه
11 . طراحي بانك اطلاعات مديران آينده
12 . جمعآوري پرسشنامههاي تكميل شده و ارزيابي آنها براساس شرايط اعلام شده
13 . اعلام فهرست افراد مجاز براي شركت در طرح (عدم پذيرش افراد ديگر طي نامهاي اعلام شود)
14 . تهيه سؤالات لازم براي برگزاري آزمون عمومي (شامل سؤالات مديريتي، هوش، زبان، رايانه، سؤالات تشريحي و...)
15 . برگزاري آزمون
16 . اعلام نتايج آزمون و معرفي نفرات برتر
17 . معرفي نفرات برتر به كانونهاي ارزيابي
18 . ارزيابي افراد در كانونهاي ارزيابي
19 . اعلام نتايج كانونهاي ارزيابي و معرفي نفرات برتر
20 . انجام ارزيابي 360 درجه در محل سازمان/ شركت (همزمان با اجراي ارزيابي افراد در كانونهاي ارزيابي)
21 . تهيه فهرست نفرات برتر بهعنوان مديران آينده شركت
22 . طراحي نظام آموزشي و كارراهه شغلي برگزيدگان، براساس نتايج كانونهاي ارزيابي و ارزيابي 360 درجه
23 . ارزيابي مستمر نفرات برگزيده طرح مديران آينده
محدوديتهاي احتمالي طرح
هر چند تمامي طرحها و برنامهها با محدوديتهايي همراهند، اما منطقي بهنظر ميآيد كه اين محدوديتها پيش از اجراي طرح، مورد بررسي و ارزيابي قرار گيرند. در اين بخش، به شماري از محدوديتهاي احتمالي در اجراي اين طرح، اشاره كرده و براي كاهش يا تعديل آنها تدابيري پيشنهاد ميشود:
1 . عدم استقبال برخي كارشناسان مستعد: جلب خوشبيني و اعتماد كاركنان به تقاضاي مديريت، مسئلهاي كاملاً ضروري است. كارشناسان بايد در فضاي رواني خاص، طرح را جدي تلقي كرده و در آن شركت كنند. تبليغ كافي و ترويج و اطمينان مديريت در اين مرحله، بسيار حائز اهميت است.
2 . مشكل متقاعد كردن گروهي از كارشناسان رد شده: اين موضوع بايد در تمامي مراحل طرح مدنظر قرار گيرد و آمادگي پاسخگويي و توضيح لازم فراهم شود. ضمناً بايد جذابيتهاي كارشناسي را نيز تقويت كرد تا افراد بتوانند مسير پيشرفت خود را طي كنند.
3 . عدم پذيرش نتايج طرح از سوي مديران ارشد: مديران ارشد بايد از افراد معرفي شده براي انتصابهاي آتي استفاده كنند، تا اعتماد كاركنان به طرح جلب شود.
4 . تأكيد مديران مياني به ادامه روشهاي سابق: مشاركت مديران مياني و تعهد آنها در تمامي مراحل طرح، امري لازم است. مديران مياني، مسئوليتهاي خطيري در اين طرح برعهده دارند، از جمله ايجاد فضا يا جو ابراز وجود افراد و نيز مشاركت در پرورش و استفاده از افراد منتخب
5 . تغيير رفتار افراد انتخاب شده: اين عده بايد با رفتار سنجيده و عملكرد بهتر خود، مشروعيت طرح را به نمايش بگذارند. افراد ياد شده، مسئوليت يادگيري خود را برعهده دارند و لذا تلاش و علاقهمندي، زمينه رشد آنها را فراهم خواهد ساخت.
نتيجهگيري و پيشنهادات
با توجه به تجارب عملي پيادهسازي اين طرح در سازمان، موارد پيشنهادي ذيل براي اجراي طرح مديريت جانشيني در سازمانها و شركتهاي ايراني، ارائه ميشوند:
پيش از ورود به اين نوع برنامهها، بايد سنجشي از آمادگي سازمانهايي صورت پذيرد كه برنامههاي مديريت جانشيني را در دستور كار خود قرار ميدهند. اين سنجش در موارد ذيل صورت ميگيرد:
1 . ديدگاه مثبت و خوشبينانه مديران ارشد سازمان به منابع انساني و نقش تعيينكننده آن در موفقيتهاي شركت.
2 . اراده معطوف به عمل مديران شركت براي سرمايهگذاري در زمينه آموزش و پرورش، تفويض اختيار به آنان و سرمايهگذاري براي حفظ كاركنان.
3 . تعداد و نسبت (درصد) بالاي كارشناسان جوان، تحصيل كرده و خواهان رشد و مديران باتجربه و پا به سن گذاشته.
4 . استراتژي توسعه و رشد شركت در حوزههاي افزايش حجم سرمايهگذاريها، تعداد كاركنان، سهم بازار، افزايش توليد، حجم فروش و...
5 . سوابق و تجارب مثبت و موفق شركت در پيادهسازي ايدهها و فنون نوين مديريت در سالهاي اخير، همانند نظام پيشنهادات، تيمهاي حل مسئله، كايزن و...
6 . تجربه موفق شركت در خصوص انتصاب درون سازمان به مديران ردههاي مياني و ارشد.
7 . تعداد نسبتاً بالاي مناصب و پستهاي مديريتي مياني در ساختار سازماني شركت.
8 . وجود واحد مديريت منابع انساني يا توسعه منابع انساني و يا خدمات مديران و يا توسعه مديريت، فعال و مجهز.
9 . ثبات آتي تيم مديريت ارشد سازمان، بهنحوي كه آنها را براي سرمايهگذاريهاي بلندمدت، علاقهمند و با انگيزه كند.
10 . گرايش سازمان و مديريت ارشد آن به شايستهسالاري و شايستهگزيني.
11 . روشن بودن استراتژي شركت بهنحوي كه بتوان شايستگيها و قابليتهاي مديراني كه بايد آنها را محقق سازند، استخراج و فهرست كرد.
12 . آيندهنگري مديريت ارشد سازمان در تدوين و استقرار برنامه استراتژيك يا تأسيس واحدهاي جديد در ساختار سازماني.
13 . محفوظ بودن سازمان از فشارهاي سياسي در مورد انتصابات و استخدامها.
نداشتن شرايط فوق، باعث بيثمر بودن طرح مديريت استعدادها در سازمانها شده و به بيانگيزه شدن نيروهاي توانمند ميانجامد كه در نهايت، موجبات خروج از سازمان را براي سرمايههاي واقعي شركتها فراهم خواهد كرد.
پانوشت
1 . Succession Planning
2 . Succession Management
3 . Succession Management
4 . Potential Rating
5 . Readiness Rating
منابع
1 . جيمز كالينز ، كتاب «بهتر از خوب» انتشارات سازمان فرا سال 1384.
2 . رابرت كاپلان و ديويد نورتون، كتاب «نقشه استراتژي: تبديل داراييهاي نامشهود به پيامدهاي مشهود»، ترجمه حسين اكبري، مسعود سلطاني و امير ملكي، گروه پژوهشي صنعتي آريانا، 1384.
3 . كورت كافمن، «مديريت ريشهاي استعدادها:آزادسازي ظرفيتها»، گزيده مقالات سي و پنجمين همايش بينالمللي منابعانساني، ويژهنامه اولين كنفرانس توسعه منابعانساني، سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران، تهران، 1382.
3 . بهزاد ابوالعلايي، عباس غفاري كتاب «مديران آينده»، انتشارات سازمان مديريت صنعتي1386.
4 . يان بالانتاين و نيگل پوا، مركز ارزيابي و توسعه مديران، ترجمه مسعود سلطاني، گروه پژوهشي صنعتي آريانا و مؤسسه عالي پژوهش تأمين اجتماعي، 1385.
+ نوشته شده در شنبه شانزدهم آذر ۱۳۹۲ ساعت 22:58 توسط بهروز عثمانی
|